Süni intellekt, reputasiya qalmaqalları və məsləhətçisiz konsaltinq: McKinsey, BCG və digərləri yeni dövrə sağ çıxa biləcəklərmi?
Konsaltinq sahəsi mükəmməl fırtınanın içindədir.
Bir tərəfdən, süni intellekt indi McKinsey, BCG və digər elit şirkətlərin milyonlarla dollara gördüyü işi bir neçə dəqiqəyə yerinə yetirir. Digər tərəfdən isə, Amerikanın opioid böhranında iştirakdan tutmuş Qəzzada potensial beynəlxalq hüququn pozuntularına qədər uzanan qalmaqallar silsiləsi sahənin qüsursuzluq aurasını darmadağın etdi.
Təhlil və tədqiqat kütləvi məhsula çevrildikdə və prestijli brend toksik aktivə çevrilmək riski daşıdıqda, müştərilər əslində nəyin pulunu ödəyirlər?
Bu məqalə, əminlik və həvalə edilmiş məsuliyyət satışı üzərində qurulmuş sahənin təməllərini eyni anda sarsıdan iki qüvvənin hekayəsidir.
Sehrin və "qüsursuzluğun" sonu
McKinsey & Company loqosunu daşıyan təqdimatın ənənəvi olaraq yeddi rəqəmli məbləğə başa gəldiyi heç kəs üçün sirr deyil.
Onilliklər boyu "Böyük Üçlük"dən (McKinsey, BCG, Bain) olan strateji məsləhətçilər və audit-konsaltinq nəhəngləri (Deloitte, KPMG və digərləri) biznes modellərini iki sütun üzərində qurdular: eksklüziv analitik imkanlar və qüsursuz brend reputasiyası.
2026-cı ilin əvvəlinə qədər hər iki sütunda ciddi çatlar əmələ gəldi.
Birinci zərbəni texnologiya vurur.
Son üç il ərzində generativ süni intellekt maraqlı eksperimentdən müəssisə səviyyəli alətə çevrildi. Rəqib müqayisələri, ssenari modelləri, icra xülasələri və strategiya layihələri — əvvəllər konsaltinq komandalarını həftələrlə məşğul edən işlər — indi şirkətdaxili bir neçə dəqiqəyə hazırlana bilir. Analitik məhsulun unikallığı sürətlə kütləvi məhsula çevrilir.
İkinci zərbə reputasiyaya dəyir. Son iki onillik bu sahəyə görünməmiş qalmaqallar, istintaqlar və milyonlarla dollarlıq cərimələr gətirdi.
McKinsey Amerikanın opioid böhranı ilə əlaqədar 574 milyon dollar ödədi.
Bain ölkənin vergi orqanına zərər yetirən sxemlərdə iştirakına görə Cənubi Afrikada dövlət müqavilələrinə on illik qadağa aldı. BCG Anqoladakı rüşvət istintaqından sonra 14 milyon dollardan çox geri qaytardı. KPMG qeyri-qanuni vergi sığınacaqlarına görə 456 milyon dollar ödədi və Ədliyyə Nazirliyinin nəzarəti altına alındı.
Bu iki tendensiya bir-birini gücləndirir.
Süni intellekt analitik məhsulun dəyərini aşağı saldıqda, premium qiymət üçün yeganə əsaslandırma brendin reputasiyası olaraq qalır. Reputasiya skandallarla sarsıldıqda isə müştərilər əslində nəyin pulunu ödədiklərini sorğulamağa başlayırlar.
Birlikdə bu, özünü uzun müddət toxunulmaz hesab edən sənaye üçün ekzistensial çağırış yaradır.
Konsaltinq nəhəngləri əslində nə satırlar?
Baş verən transformasiyanın miqyasını anlamaq üçün əvvəlcə müştərilərin konsaltinq şirkətlərindən əslində nə aldığını başa düşmək lazımdır. Məsləhətçilərin "MBA dərəcəsi olan və məsləhət verən ağıllı insanlar" olması haqqında populyar təsəvvür reallığın yalnız səthi qatını əhatə edir.
Hər şeydən əvvəl, məsləhətçilər tərcüməçi rolunu oynayırdılar — linqvistik mənada deyil, koqnitiv mənada. Korporativ mühit böyük həcmdə ziddiyyətli siqnallar, rəqabət aparan maraqlar və strukturlaşdırılmamış məlumatlar yaradır. Məsləhətçinin vəzifəsi bu xaosu anlaşılan struktura çevirmək idi: prioritet matrisi, yol xəritəsi, tövsiyələr toplusu. Dəyər unikal biliklərlə deyil, müştərinin dünya görüşünə nizam gətirmək qabiliyyəti ilə yaradılırdı.
Lakin ikinci funksiya daha vacib idi: qərarların legitimləşdirilməsi. Böyük restrukturizasiya planını idarə heyətinə (və ya dövlət sektorunda yüksək rəsmilərə) təqdim edən baş direktor (və ya nazir) həssas vəziyyətdə olur. Plan uğursuz olarsa, nəticələr şəxsən onun üzərinə düşür.
Təqdimatda McKinsey, Boston Consulting Group, Bain və ya Deloitte loqosunun görünməsi güc dinamikasını köklü şəkildə dəyişdirir: bu artıq baş direktorun şəxsi təşəbbüsü deyil, "dünyanın aparıcı ekspertlərinin" tövsiyəsidir. Məsuliyyət bölünür; rəhbərin riski azalır. Mahiyyətcə, müştəri karyerası üçün sığorta şəhadətnaməsini əldə edir.
Bu məntiq "McKinsey-ni işə götürdüyü üçün heç kəs işdən çıxarılmır" aforizmini izah edir.
Prestijli konsaltinq şirkətini cəlb etmək rəhbərin müdrikcə hərəkət etdiyini nümayiş etdirirdi. Tövsiyələr uğursuz olsa belə, formal olaraq günahlandıracaq heç kim yox idi — məsləhətçilər "sadəcə məsləhət vermişdilər". Beləliklə, müştərilərin nəticələr üçün deyil, qeyri-müəyyənlik yükünü bölüşmək imkanı üçün ödədiyi həvalə edilmiş məsuliyyət bazarı formalaşdı.
Dünyadakı hökumətlər bu məntiqi son həddə çatdırdılar. İslahat haqqında qərar verən məmur rəhbərlik və ya seçicilər qarşısında siyasi məsuliyyət daşıyır. Məsləhətçiləri cəlb etmək ona islahatın "müstəqil, dünya səviyyəli ekspertlər" tərəfindən hazırlandığını iddia etmək imkanı verir.
Təəccüblü deyil ki, dövlət sektoru ilə bağlanan müqavilələr qızıl mədəninə çevrildi: Avstraliya, Böyük Britaniya və digər ölkələrdəki parlament sorğularına görə, son on beş ildə hökumətlərin məsləhətçilərə xərcləri dəfələrlə artıb.
Konsaltinq təkcə analiz deyil, əminlik və qoruma satırdı. Bu məhsulun əvəzedicisi yox idi, bir şərtlə ki, iki şərt yerinə yetirilsin: məsləhətçilərin analitik imkanları müştəri üçün əlçatmaz qalsın və brend reputasiyası məsləhətçiləri cəlb etməyini təmin etsin.
Məhz bu şərtlər indi aşınmağa məruz qalır.
Süni intellekt əslində nəyi öldürür?
Süni intellektin peşəkar xidmətlərə təsiri haqqında müzakirə çox vaxt həddən artıq nikbinlikdən əziyyət çəkir. Konsaltinq şirkətləri süni intellektin məsləhətçilərin imkanlarını necə "gücləndirdiyindən" danışmağa üstünlük verirlər. Belə bir narrativ narahat edici suala cavab verməkdən yayınır: konsaltinq məhsulunun hansı komponentlərini süni intellekt tamamilə əvəz edir, onların istehsalını iqtisadi cəhətdən mənasız edir?
Məlumat analizi və tədqiqat — ənənəvi olaraq konsaltinq layihəsinin ən əməktutumlu hissələrindən biri — artıq 70-90 faiz avtomatlaşdırıla bilər. Ən son süni intellekt modelləri və funksiyaları (məsələn, ChatGPT-də Deep Research) açıq mənbələrdən, hesabatlardan, maliyyə sənədlərindən və məlumat bazalarından məlumat çıxara, nəticələri sintez edə və strukturlaşdırılmış formatda təqdim edə bilər. Həftələrlə əl işi tələb edən müqayisəli təhlil və rəqabət xəritələri indi dəqiqələrə hazırlana bilər. Ssenari modelləşdirməsi indi təbii dildə sorğular formalaşdırmağı bacaran hər kəs üçün əlçatandır.
Təqdimatlar və icra xülasələri ilə bağlı vəziyyət xüsusilə diqqətəlayiqdir. Konsaltinq təqdimatının formatı — piramida strukturu, məntiqi keçidlər, "so what" ifadələri — onilliklər boyu bahalı məsləhətçilərin əlamətdar xüsusiyyəti idi. Yeni işçilərin bu formatı öyrənməsi aylar çəkirdi. Bu gün generativ modellər onu əksər praktiki məqsədlər üçün kifayət qədər dəqiqliklə təkrarlayır.
Konsaltinq şirkətlərinin iqtisadiyyatı üçün bu dəyişikliklərin ciddi nəticələri var. Konsaltinq nəhənglərinin ənənəvi biznes modeli piramidadır: tərəfdaşlar layihələr satır; menecerlər komandaları idarə edir; kiçik məsləhətçilərdən ibarət geniş iş gücü analitik işi yerinə yetirir. Marja komanda saatlarının qiyməti ilə faktiki əmək xərcləri arasındakı fərqdən əmələ gəlir.
Süni intellekt piramidanın aşağı mərtəbələrinin funksiyalarını öz üzərinə götürdükdə, bu iqtisadiyyat dağılır. Şirkətin sata biləcəyi faktura saatlarının sayı azalır. Kiçik vəzifələr artıq lazım olmur. Piramida yastılaşır, onunla birlikdə biznesi böyütmək potensialı da.
Baza səviyyəli analitik məhsulun nə qədər tez və ucuz əldə oluna biləcəyini görən müştərilər qiymətləndirməni fərqli qavramağa başlayırlar.
"ChatGPT və ya SuperGrok ayda otuz dollara oxşar bir şey etdikdə — üstəlik, heç də pis deyil — konsaltinq şirkətlərin işi niyə üç milyon dollara başa gəlir?" sualı getdikcə daha tez-tez eşidilir. Konsaltinq şirkətlərinin açıq müzakirə etməyi üstün tutmadığı tezis: süni intellekt "məsləhətçilərə kömək etmir" — o, aşağı səviyyələrdə onların iqtisadiyyatını məhv edir, təzyiq isə yuxarıya doğru yayılır.
Məsləhətçilər də süni intellektdən istifadə edirlər (heç də həmişə uğurla deyil!) — və bu, brend dəyərini aşağı salır
Vəziyyətin ironiyası ondadır ki, konsaltinq şirkətlərinin özləri süni intellektin fəal istifadəçilərinə çevriliblər. Bütün əsas oyunçular daxili süni intellekt platformalarının inkişafına investisiya qoyublar. Məsləhətçilər tədqiqatları sürətləndirmək, qaralamalar hazırlamaq və təqdimatlar hazırlamaq üçün bu modellərdən istifadə edirlər.
Əməliyyat səmərəliliyi baxımından bu rasionaldır. Qiymətqoyma baxımından isə problemlidir.
Birinci problem şəffaflıqdır. Bir neçə milyon dollar dəyərində layihə üçün ödəniş edən müştəri işin illərlə təcrübəyə malik insanlar tərəfindən yerinə yetirildiyini gözləmək hüququna malikdir. Bir çox konslatinq şirkəti məhsullarının nə dərəcədə süni intellekt tərəfindən yaradıldığını açıqlamır. Müştəri hesabatın 60 faizinin süni intellekt tərəfindən hazırlandığını öyrənsə, qiymətqoymaya münasibəti dəyişə bilər.
İkinci problem yeni kateqoriyalı reputasiya riskidir. Generativ modellər bəzən "hallüsinasiyalara" meyllidirlər — onlar inandırıcı səslənən, lakin faktiki olaraq səhv iddialar irəli sürə bilərlər. Strateji tövsiyələr kontekstində belə səhvlər potensial olaraq fəlakətlidir.
Yalnız bir illüstrativ nümunəyə baxaq.
2025-ci ilin payızında Deloitte bu riskləri aydın şəkildə nümayiş etdirdi — iki ay ərzində iki dəfə. Əvvəlcə Avstraliya hökuməti aşkar etdi ki, Deloitte-un sosial ödəniş sistemini təhlil etmək üçün hazırladığı 290 min dollarlıq hesabat saxta məlumatlarla doludur: mövcud olmayan akademik məqalələrə istinadlar, federal məhkəmə hakiminin uydurulmuş sitatı və heç vaxt yazmadıqları işlərə aid edilən real tədqiqatçıların adları.
Qeydləri yoxlayan Sidney Universiteti tədqiqatçısı istinad edilən mənbələrdən heç birini tapa bilmədi — çünki onlar sadəcə mövcud deyildi. Deloitte Azure OpenAI GPT-4o-dan istifadə etdiyini etiraf etməyə və ona edilən ödənişin bir hissəsini geri qaytarmağa məcbur oldu.
Bir neçə həftə sonra Kanadada Deloitte-u əhatə edən oxşar skandal partladı: səhiyyə kadr çatışmazlığı haqqında 1,6 milyon dollarlıq hesabat eyni süni intellekt hallüsinasiyası əlamətlərini göstərirdi — uydurulmuş məqalələr, mövcud olmayan həmmüəlliflər, heç vaxt nəşr olunmayan jurnallara istinadlar.
Avstraliya Yaşıllar Partiyasından senator Barbara Pokok vəziyyəti belə xülasə etdi: "Onlar hakimi səhv sitat gətirdilər, mövcud olmayan mənbələrdən istifadə etdilər — birinci kurs tələbəsi bunun üçün böyük problemlə üzləşərdi."
70 milyard dollar gəliri olan konsaltinq nəhəngi öz hesabatındakı qeydləri yoxlaya bilmədikdə, premium xidmət dəyəri sualı daha da kəskinləşir.
Üçüncü problem məntiqidir: əgər məsləhətçilərin istifadə etdiyi modellər müştəri üçün də əlçatandırsa, nəyin pulunu ödəmək qalır? Konsaltinq şirkətləri buna "xüsusi metodologiyalar" və "institusional bilik"i vurğulayaraq cavab verməyə çalışırlar. Lakin bu metodologiyaların əhəmiyyətli hissəsi açıq mənbələrdə təsvir olunub və süni intellekt onları yüksək dəqiqliklə təkrarlayır. Konsaltinq şirkətinin təklif edə biləcəyi ilə müştərinin müstəqil əldə edə biləcəyi arasındakı fərq daralır.
Analitik məhsulun unikallığı itdikdə, premium qiymət üçün yeganə əsaslandırma brendə güvən olaraq qalır.
Və burada reputasiya skandalları ön plana çıxır.
Qalmaqallar konsaltinqin reputasiya böhranı kimi
Əksər sənayeler üçün reputasiya skandalı xoşagəlməz, lakin keçici hadisədir. Konsaltinq üçün vəziyyət köklü şəkildə fərqlidir. Bu sahə məhz güvən və legitimləşdirmə satdığı üçün, reputasiya zərbəsi birbaşa xidmət qiymətinə və məsləhətçilərin "hakimiyyət masasında oturmaq" hüququna zərər vurur.
Baş direktor idarə heyətinə bahalı məsləhətçilər tərəfindən hazırlanmış strategiyanı təqdim edərkən, şirkətin adının onun arqumentlərinə çəki əlavə etdiyini güman edir. Lakin əgər həmin ad ictimaiyyətdə opioid böhranı, həbs mərkəzlərindəki immiqrantlar üçün qida xərclərinin azaldılması tövsiyələri, Cənubi Afrikada korrupsiya sxemlərinə yardım və ya Qəzzada beynəlxalq hüququn iddia edilən pozuntuları ilə əlaqələndirilirsə, legitimləşdirmə məntiqi əks istiqamətdə işləyir.
Belə bir məsləhətçini cəlb etmək narahat edici suallara dəvətə çevrilir.
Eyni məntiq dövlət sektorunda da keçərlidir. Zondo Komissiyası Bain & Company qalmaqalını "dövləti ələ keçirmənin ən parlaq nümunələrindən biri" kimi xarakterizə etdikdən sonra, Cənubi Afrika hökuməti şirkətlə əməkdaşlığa on illik qadağa qoydu. Böyük Britaniya Bain-i dövlət müqavilələrindən üç il kənarlaşdırdı. Avstraliya parlamenti məsləhətçilərin cəlb edilməsi qaydalarının islahatını başladı.
Reputasiya itkiləri birbaşa itkilərə çevrilir — ən böyük bazar seqmentlərinə çıxışın itirilməsi.
Sistemli riskin mənbələri
Bu qalmaqalları sadəcə təcrid olunmuş hadisələr silsiləsi kimi görmək düzgün olmazdı. Son iki onillik ərzində baş vermiş hadisələrin təhlili bu cür insidentləri proqnozlaşdırıla bilən model edən struktur amilləri ortaya qoyur.
Birinci amil məsuliyyətsiz təsirdir. Məsləhətçilərin tövsiyələri şirkətlərin, sənayələrin və dövlət institutlarının taleyini müəyyən edir. McKinsey-nin Swissair üçün hazırladığı aqressiv genişlənmə strategiyası İsveçrənin milli aviadaşıyıcısının iflasına səbəb olan amillərdən biri hesab olunur — şirkət aqressiv şəkildə zərərli aviaşirkətləri aldı və yüz milyonlarla frank itirdi.
Bain tərəfindən layihələndirilmiş Cənubi Afrika vergi orqanının yenidən təşkili əsas şöbələri zəiflətdi və narahat məmurları kənarlaşdırdı — dövlətin vergi toplama qabiliyyətini sarsıtdı.
Deloitte tərəfindən təsdiqlənmiş auditlər Malayziyanın 1MDB fondunda milyardlarla dollarlıq dələduzluğu aşkar edə bilmədi — nəticədə şirkət böyük kompensasiyalar ödədi.
Lakin hüquqi baxımdan məsləhətçilər "biz sadəcə məsləhət verdik" formulası ilə qorunurlar. Belə asimmetriya riskləri götürmək üçün stimullar yaradır.
İkinci amil biznes modeli kimi maraqlar toqquşmasıdır. Ən böyük konsaltinq şirkətləri eyni zamanda həm tənzimləyicilərlə, həm də həmin tənzimləyicilərin nəzarət etdiyi şirkətlərlə işləyirlər.
Məsələn, McKinsey məsləhətçilərinin FDA-ya dərman təsdiqləri üzrə məsləhət verməsi — eyni zamanda opioid istehsalçısı Purdue Pharma üçün işləməsi geniş diqqət çəkdi.
Üçüncü amil keyfiyyət hesabına miqyas və sürətdir. Konsaltinq biznesi ekspertiza konveyeri kimi fəaliyyət göstərir: standartlaşdırılmış metodologiyalar, şablonlar və bilik bazaları sürətli hesabat yaratmağa imkan verir. Belə model səhv və etik uğursuzluq riskləri yaradır.
Qalmaqalların anatomiyası: rüşvətdən beynəlxalq hüququn pozulmasına qədər
Son illərin xronikası uğursuzluqların heyrətamiz müxtəlifliyini ortaya qoyur. Hər biri öz-özlüyündə unikaldır, lakin birlikdə onlar sistemli disfunksiyanın mənzərəsini yaradırlar.
McKinsey və opioid böhranı (2021). Məsləhətçilər Purdue Pharma üçün güclü opioid ağrıkəsici OxyContin-in satışlarını "turboşarj etmək" strategiyaları hazırladılar. Tövsiyələrə daha çox resept yazan həkimləri stimullaşdırmaq və yüksək satış həcmli aptekləri hədəfləmək daxil idi. Opioid asılılığı epidemiyasının miqyası aşkar olduqda, McKinsey ştatların baş prokurorları ilə razılaşma çərçivəsində 574 milyon dollar ödəməyə razılaşdı. Lakin pul ölənləri geri qaytara və ya dağıdılmış ailələri bərpa edə bilməz.
McKinsey və ABŞ immiqrasiya həbs mərkəzləri (2018). ProPublica araşdırmasına görə, İmmiqrasiya və Gömrük Agentliyi (ICE) üçün işləyərkən məsləhətçilər hətta agentlik işçilərini şoka salan xərc azaltma tədbirləri təklif etdilər: həbs olunanların yeməyinə xərclərin azaldılması və xərcləri aşağı salmaq üçün onların uzaq ərazilərə köçürülməsi. New York Times-ın ifşasından sonra McKinsey tələsik müqaviləni ləğv etdi, lakin reputasiya ziyanı artıq vurulmuşdu.
McKinsey və Fransada vergi yayınması (2022). Fransa Senatı müəyyən etdi ki, McKinsey ölkədə təxminən on il korporativ gəlir vergisi ödəməyib, eyni zamanda Makron administrasiyası dövründə rekord dövlət sifarişləri alıb. Prokurorlar iki iş açdılar: biri vergi dələduzluğu, digəri isə məsləhətçilərin iştirakı ilə prezidentin seçki kampaniyalarının mümkün qeyri-qanuni maliyyələşdirilməsi haqqında. McKinsey ofislərinə basqın edildi. Qalmaqal seçkilər ərəfəsində hökumətə ciddi zərbə vurdu.
BCG və Anqolada rüşvət qalmaqalı (2011–2017). İstintaq aşkar etdi ki, BCG-nin Lissabon ofisi vasitəçi vasitəsilə konsaltinq müqavilələri əldə etmək üçün Anqola məmurlarına rüşvət ödəyib. Vasitəçi 4,3 milyon dollar aldı, bunun bir hissəsini dövlət məmurlarına yönləndirdi. BCG rəhbərliyi agentin Anqola hakimiyyətinin yuxarı eşelonları ilə əlaqələrini bilirdi və onun rolunu gizlətməyə çalışdı — müqavilələr geriyə tarixləndi, saxta hesabatlar hazırlandı. 2024-cü ildə ABŞ Ədliyyə Nazirliyi antikorrupsiya qanununu pozduğuna görə BCG-yə rəsmi xəbərdarlıq verdi, şirkət qanunsuz əldə edilmiş 14,4 milyon dollar mənfəəti geri qaytardı.
BCG və Qəzza qalmaqalı (2025). Təzə və bəlkə də ən rezonans doğuran qalmaqaldır. Financial Times-a görə, BCG gizli şəkildə "Qəzza Humanitar Fondu"nun yaradılmasına kömək edib (fondun bəyan edilmiş məqsədi münaqişə zamanı mülki vətəndaşlara ərzaq paylamaq idi). Lakin media məlumatlarına görə, fond əslində hərbi qurumlar tərəfindən koordinasiya olunurdu və blokada aləti kimi istifadə edilirdi. BCG-nin logistika modelləşdirməsində, o cümlədən Qəzza əhalisinin potensial köçürülməsinin xərc hesablamalarının hazırlanmasında, iştirak etdiyi bildirildi. Bu isə beynəlxalq hüquqa zidd addım kimi qəbul oluna bilər. Həmçinin bildirildi ki, BCG-nin iştirakı ilə layihələndirilmiş ərzaq paylama məntəqələri yaxınlığında bir neçə yüz fələstinli həlak olub. Şirkət əlaqədar tərəfdaşları işdən çıxardı, işin rəhbərliyin təsdiqi olmadan aparıldığını bildirdi. Buna baxmayaraq, əsas humanitar təşkilatlar — Save the Children və digərləri — BCG ilə əməkdaşlığı dayandırdı.
Bain və Cənubi Afrika (2015–2018). Zondo Komissiyası müəyyən etdi ki, Bain Cənubi Afrika Gəlir Xidmətinin rəhbəri (Zuma tərəfindən təyin olunmuş) ilə sövdələşərək, qəsdən əsas şöbələri zəiflədən və narazı məmurları kənarlaşdıran yenidən təşkil planı hazırlayıb. Komissiyanın hesabatı bunu ironiya ilə "dövləti ələ keçirmənin ən parlaq nümunələrindən biri" adlandırdı. Bain aldığı 164 milyonu geri ödədi, Cənubi Afrikada on illik, Böyük Britaniyada üç illik dövlət müqavilələri qadağası aldı. Təzyiq altında şirkət Cənubi Afrika ofisini bağladı.
KPMG və ABŞ vergi sığınacaqları (2005). KPMG varlı müştərilər üçün vergilərdən yayınmaq məqsədilə saxta zərərlər yaradan ofşor "vergi sığınacaqları" məsləhət gördü. Dörd sxem 600-dən çox müştəriyə vergi öhdəliklərini 2,5 milyard dollar azaltmağa kömək etdi. Arthur Andersen şirkətinin yaşadığı hadisəyə bənzər olaraq, cinayət təqibi təhdidi altında KPMG Ədliyyə Nazirliyi ilə əməkdaşlıq etdi, cinayət pozuntularını etiraf etdi və 456 milyon dollar ödəməyə razılaşdı. Səkkiz keçmiş rəhbər ittiham olundu; bir neçəsi həbs cəzası aldı. Üç il şirkət müstəqil nəzarətçinin nəzarəti altında fəaliyyət göstərdi.
KPMG və PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board) tənzimləyicisi (2017). ABŞ-da KPMG rəhbərləri gələcək yoxlamalar haqqında məxfi məlumat əldə etmək üçün İctimai Şirkətlərin Mühasibat Nəzarəti Şurasının işçiləri ilə sövdələşdilər. Tənzimləyicinin üç keçmiş işçisi (eks-KPMG əməkdaşları) hansı müştəri hesabatlarının nəzərdən keçirmək üçün seçildiyinə dair daxili məlumatları ötürdülər. KPMG tərəfdaşları bu kəşfiyyat məlumatından istifadə edərək sənədləşməni geriyə "təmizlədilər". Altı nəfər dələduzluq və sövdələşmədə ittiham olundu, şirkət 50 milyon dollar cərimə ödədi.
Deloitte və 1MDB (2013–2021). Malayziyanın suveren sərvət fondu 1MDB-ni audit edərkən, Deloitte 4,5 milyard dollarlıq kütləvi dələduzluğu aşkar edə bilmədi. Malayziyanın qiymətli kağızlar komissiyası şirkəti "ciddi pozuntulara" görə cərimələdi. 2021-ci ildə Deloitte hökumətə 80 milyon dollar ödəməyə razılaşdı (Cənub-Şərqi Asiyada audit şirkəti tərəfindən ən böyük kompensasiya idi).
Niyə süni intellekt qalmaqalların miqyasını artırır
Süni intellekt riskin yeni ölçülərini əlavə edir. Süni intellekt "ekspertiza" istehsalını sürətləndirir — deməli, səhvlərin miqyasını da. Əvvəllər hazırlanması bir ay çəkən və çoxsəviyyəli yoxlamadan keçən hesabat indi keyfiyyət nəzarəti azaldılmış halda günlərə yaradılır. Süni intellekt yeni oyunçular üçün giriş maneələrini aşağı salır, rəqabəti gücləndirir və müqayisə və ifşa üçün daha çox imkanlar yaradır. Nəhayət, süni intellekt spesifik reputasiya riskləri yaradır: generativ modellərin açıqlanmadan istifadəsi; hesabatlara "hallüsinasiya edilmiş" məlumatların daxil edilməsi və s.
Beləliklə, süni intellekt təkcə kənardan rəqabət etmir; o, həm də konsaltinqi daxildən daha zəif edir, eyni zamanda skandalları daha təhlükəli edir. Hər iki tendensiya müştərilərin getdikcə daha çox kütləvi məhsula bənzəyən və qüsursuz reputasiya ilə daha az əlaqələndirilən xidmətlər üçün əlavə dəyər ödəmə istəyini sarsıdır.
Konsaltinq hələ harada lazımdır?
Süni intellekt və reputasiya böhranlarının konsaltinq sənayesini tamamilə məhv edəcəyini iddia etmək də düzgün olmazdı. Xarici məsləhətçilərlə əvəz edilməsi çətin olan müəyyən iş kateqoriyaları hələ də mövcuddur.
Siyasi cəhətdən mürəkkəb transformasiyalar və maraqlı tərəflərin koalisiya idarəçiliyi birinci “qala”nı təşkil edir. Birləşmə həyata keçirən böyük korporasiya təkcə analitik suallarla deyil, həm də təşkilati-siyasi problemlərlə üzləşir: İdarə heyətini necə inandırmaq? Rəhbərliyin müqavimətini necə zərərsizləşdirmək? Tənzimləyicilərlə və həmkarlar ittifaqları ilə necə danışıqlar aparmaq?
Bu məsələlər insan psixologiyasını anlamağı, danışıq təcrübəsini və koalisiyalar qurmaq bacarığını tələb edir. Süni intellekt tövsiyələr təklif edə bilər, lakin danışıqlar masasında otura bilməz.
Korporasiya-daxili münaqişələr məsləhətçilərin dəyər saxladığı başqa bir zonadır. Şirkət bölmələri və ya idarə heyəti üzvləri arasında fikir ayrılıqları olduqda, kənar məsləhətçi arbitr rolunu oynayır. Onun tövsiyələri daha obyektiv qəbul edilir. Burada brend hələ də legitimləşdirmə mənbəyi kimi işləyir — bir şərtlə ki, kompromata məruz qalmayıb.
Dəyişiklik idarəetməsinə də tələbat yüksək olaraq qalır. Slaydlardakı strategiya ilə onun reallıqda icrası arasındakı fərq böyükdür. Süni intellekt yol xəritəsi yarada bilər, lakin orta menecerlərlə yüzlərlə iş sessiyası keçirə və ya işçilərin müqavimətini aradan qaldıra bilməz.
Nəhayət, qərarın legitimləşdirilməsinin onun optimallığından daha vacib olduğu vəziyyətlər var. Şirkət kütləvi ixtisarlar planlaşdırırsa, xarici məsləhətçinin tövsiyəsinin olması siyasi nəticələri yumşaldır. Hökumət populyar olmayan islahat planlaşdırırsa, "müstəqil ekspertizaya" istinad tənqidin bir hissəsini dəf edir.
Bu sağ qalma zonaları ortaq xüsusiyyətə malikdir: onlar fiziki mövcudluq, insanlarla işləmə bacarıqları və nəticələrə görə məsuliyyət daşımaq qabiliyyəti tələb edir. Bu cür xidmətlər üçün bazar ümumilikdə hazırkı konsaltinq bazarından kiçik olacaq — lakin mövcud olmağa davam edəcək.
Yeni model: məsləhətçisiz konsaltinq?
Ənənəvi biznes modelinin aşınması onun yerini nəyin alacağı sualını doğurur. Bir neçə alternativ model artıq formalaşır.
Strateji funksiyaların daxildə icra edilməsi. Ən böyük korporasiyalar keçmiş məsləhətçilərdən ibarət və süni intellekt alətləri ilə gücləndirilmiş daxili strategiya komandaları qururlar.
Bu dəyişiklik texnologiya sektorunda artıq aşkardır: bir çox nəhənglər indi xarici strateji məsləhətçilərdən nadir hallarda istifadə edirlər.
Süni intellektlə cütləşdirilmiş butik eksper şirkətləri. Çətir brend altında məsləhətçi orduları əvəzinə, dar sahələrdə tanınmış mütəxəssislərdən ibarət kiçik komandalar formalaşır. Ekspertlər şəxsi reputasiya və dərin ekspertiza gətirirlər; rutin analitika süni intellekt sistemlərinə həvalə edilir. Bu, bazar parçalanmasını nəzərdə tutur: qlobal nəhənglərin yerinə çoxsaylı niş oyunçular daxil olurlar.
Abunə modeli ("tələb üzrə məsləhət"). Milyonlarla dollarlıq ümumi layihələr əvəzinə, şirkətlər ekspertizaya giriş üçün abunə olur, konsultasiya başına sabit ödəniş edirlər. Belə model artıq bəzi sənayələrdə mövcuddur.
Konsaltinq məhsul kimi. Adam-saat satmaq əvəzinə, şirkətlər metodologiyalarını təcəssüm etdirən proqram platformaları sata bilərlər. Müştəri avtomatik olaraq analiz yaratmağa qadir sistem alır. Əlavə müştəriyə xidmət göstərməyin marjinal xərci sıfıra yaxınlaşır.
Burada isə təxribatçı sual yaranır: Növbəti McKinsey, Bain və ya BCG 40.000 işçisi olan firma deyil, abunə ilə əlçatan proqram sistemi ola bilərmi?
Texnoloji baxımdan bu artıq demək olar ki, mümkündür. İnstitusional baxımdan, hələ yox — çünki müştərilərə hələ də insan təması və xarici avtoritetə istinad etmək imkanı lazımdır.
Lakin rəhbərlərin nəsilləri dəyişdikcə, tarazlıq dəyişə bilər.
Nəticə: gələcək sadəcə texnologiya məsələsi deyil…
Zahirən, konsaltinq sənayesinin transformasiyası texnoloji pozuntu hekayəsi kimi görünür: süni intellekt informasiya asimmetriyası üzərində qurulmuş bazarları dağıdır. Belə şərh daha dərin qatı əldən verir.
Süni intellekt "konsaltinqi öldürmür" — o, təfsir üzərində monopoliyanı öldürür. Onilliklər boyu McKinsey, BCG, Bain və onların rəqibləri biznes reallığını strukturlaşdırılmış biliyə çevirmək üçün eksklüziv hüquqa malik idilər. Onlar hansı sualların strateji sayılacağını, hansı analitik çərçivələrin düzgün olduğunu müəyyən edirdilər. Bu epistemik nəzarət onlara işçi sayına qeyri-mütənasib təsir verirdi. Bu gün təfsir alətləri demokratikləşir: müasir süni intellekt modelinə girişi olan istənilən menecer əvvəllər xarici ekspertləri tələb edən analizi özü apara bilir.
Qalmaqallar isə ikinci sütunu — güvən üzərində monopoliyanı öldürür. Konsaltinq brendləri keyfiyyət göstəriciləri kimi qurulmuşdu: hesabatda McKinsey, BCG və ya Deloitte loqosu işin vicdanla yerinə yetirildiyini təmin edirdi. Lakin hər yeni qalmaqal bu zəmanəti sarsıdır. Müştərilər başa düşürlər ki, brend səhvlərdən, səhlənkarlıqdan və ya sui-istifadədən qorumur. Və əgər brend qorumursa — bunun üçün niyə bu qədər çox ödəmək lazımdır?
Bu tendensiyaların kombinasiyası görünməmiş vəziyyət yaradır. Aktual qalmaq niyyətində olan konsaltinq şirkətləri dəyər təkliflərini yenidən müəyyənləşdirməlidirlər.
"Əminlik və qoruma" satmaq keçmişin strategiyasıdır.
Həvalə edilmiş məsuliyyət üzərində qurulmuş sənaye əsl məsuliyyəti öyrənməlidir. Bu, ağrılı keçiddir və bu sınaqdan heç də hamı sağ çıxmayacaq. Bazar konsolidasiyası, bəzi oyunçuların çıxışı və yeni formatların meydana çıxmasını görəcəyik. Bazarın həcmi ehtimal ki, azalacaq, strukturu isə tanınmaz dərəcədə dəyişəcək.
Alqoritmlərin saniyələr içində cavablar yaratdığı dövrdə, ən dəyərli bacarıq "cavabları bilmək" deyil, düzgün sualları bilmək və nəticələri qəbul etmək bacarığıdır. Bu dərsi mənimsəyən konsaltinq şirkətlərinin sağ qalmaq şansı var.
Qalanlar isə texnoloji tərəqqi tərəfindən məhv edilmişlər siyahısına qoşulacaqlar.
Müəllif: Arthur Andersen :-)
Yazını başqa dillərlərdə də oxuya bilərsiniz:
