ИИ, репутационные скандалы и консалтинг без консультантов: выживут ли McKinsey, BCG и Ко в новую эпоху?
Консалтинговая индустрия переживает идеальный шторм.
С одной стороны, ИИ за считанные минуты делает то, за что McKinsey, BCG и другие крупные консалтинговые компании брали миллионы долларов. С другой — череда скандалов последних лет (от опиоидного кризиса в США до обвинений в причастности к нарушениям международного права в Газе) разрушила ореол непогрешимости.
Так за что же клиенты готовы платить, когда аналитика становится commodity, а бренд дорогого консультанта рискует стать токсичным активом?
Эта статья — о том, как две силы одновременно подрывают фундамент индустрии консалтинга, построенной на продаже уверенности и делегированной ответственности.
Конец магии — и конец «непогрешимости»
Не секрет, что презентация с логотипом McKinsey & Company традиционно стоила клиенту семизначную сумму в долларах.
В течение десятилетий стратегические консультанты из «большой тройки» (McKinsey, BCG, Bain), а также аудиторско-консалтинговые гиганты (Deloitte, KPMG и другие) выстраивали бизнес-модель, опиравшуюся на два столпа: эксклюзивность аналитических возможностей и безупречную репутацию бренда.
К началу 2026 года оба столпа обнаруживают серьёзные трещины.
Первый удар наносят технологии – новейшие модели искусственного интеллекта за последние три года прошли путь от любопытных экспериментов до рабочих инструментов корпоративного уровня. Бенчмарки конкурентов, сценарные модели, executive summary и черновики стратегий, которые прежде готовили команды консультантов в течение нескольких недель, сегодня создаются внутри компаний-клиентов за считанные минуты. Уникальность аналитического продукта стремительно превращается в commodity.
Второй удар — репутационный. Последние пара десятилетий лет принесли отрасли беспрецедентную серию скандалов, расследований и многомиллионных штрафов.
К примеру, McKinsey выплатила 574 миллиона долларов в рамках урегулирования претензий, связанных с «опиоидном кризисом» в США.
Bain получила десятилетний запрет на государственные контракты в ЮАР за участие в сомнительных схемах с налоговой службой страны.
BCG вернула более 14 миллионов долларов после расследования о взятках в Анголе.
KPMG заплатила 456 миллионов долларов за незаконные налоговые схемы и была поставлена под надзор Минюста США.
Эти две тенденции усиливают друг друга.
Когда ИИ обесценивает аналитический продукт, единственным обоснованием премиальной цены остаётся репутация бренда. Когда репутация подрывается скандалами, клиенты начинают задаваться вопросом, за что именно они платят.
В совокупности это создаёт экзистенциальный вызов для индустрии, которая десятилетиями считала себя неуязвимой.
Что на самом деле продают гиганты консалтинга?
Чтобы понять масштаб происходящих изменений, необходимо разобраться в том, что именно покупали клиенты консалтинговых фирм. Расхожее представление о консультантах как об «умных людях со степенью MBA, которые дают советы» охватывает лишь поверхностный слой реальности.
Прежде всего, консультанты выполняли функцию переводчиков — не в лингвистическом, а в когнитивном смысле. Корпоративная среда генерирует колоссальный объём противоречивых сигналов, конкурирующих интересов и неструктурированных данных. Задача консультанта состояла в том, чтобы переработать этот хаос в понятную структуру: матрицу приоритетов, дорожную карту, набор рекомендаций. Ценность создавалась не за счёт уникальных знаний, а за счёт способности навести порядок в картине мира заказчика.
Однако важнее была вторая функция — легитимация решений. Генеральный директор (или министр, если речь идёт о госсекторе), представляющий совету директоров (или высшему руководству страны) план масштабной реструктуризации, находится в уязвимом положении. Если план провалится, последствия лягут на него лично.
Появление логотипа McKinsey, Boston Consulting Group, Bain или Deloitte на презентации кардинально меняет расстановку сил: теперь это не личная инициатива CEO, а рекомендация «лучших в мире экспертов». Ответственность распределяется, риск для руководителя снижается. По существу, клиент покупает страховой полис для своей карьеры.
Эта логика объясняет формулу «никого не увольняют за McKinsey».
Наём престижной консалтинговой фирмы демонстрировал, что руководитель действовал разумно. Даже если рекомендации оказывались неудачными, формально винить было некого — консультанты «только рекомендовали». Так сформировался рынок делегированной ответственности, на котором клиенты платили не за результат, а за возможность разделить бремя неопределённости.
Государственный сектор по всему миру довёл эту логику до предела. Чиновник, принимающий решение о реформе, несёт политическую ответственность перед своим руководством или избирателями. Привлечение консультантов позволяет ему заявить, что реформа разработана «независимыми экспертами мирового уровня».
Неудивительно, что государственные контракты стали золотой жилой: по данным парламентских расследований в Австралии, Великобритании и других странах, расходы правительств на консультантов за последние пятнадцать лет выросли многократно.
Консалтинг продавал уверенность и прикрытие, а не только анализ. Этот продукт не имел субститутов, пока выполнялись два условия: аналитические возможности консультантов оставались недоступными для клиента; репутация бренда гарантировала, что привлечение консультантов — признак разумного управления.
Именно эти условия теперь подвергаются эрозии.
Что именно убивает ИИ
Дискуссия о влиянии ИИ на профессиональные услуги нередко страдает избыточным оптимизмом. Консалтинговые фирмы предпочитают говорить о том, как ИИ «усиливает» возможности консультантов. Такой нарратив уводит в сторону от неудобного вопроса: какие компоненты консалтингового продукта ИИ замещает полностью, делая их производство экономически бессмысленным?
Анализ данных и исследования — традиционно одна из самых трудоёмких составляющих консалтингового проекта — может быть автоматизирован на 70–90 процентов. Новейшие модели ИИ и функции (такие как Deep research в ChatGPT) способны извлекать информацию из открытых источников, отчётов, финансовых документов и отраслевых баз данных, синтезировать выводы и представлять их структурированно. Бенчмаркинг и построение конкурентных карт, требовавшие недель ручной работы, выполняются за минуты. Сценарное моделирование доступно любому пользователю, умеющему формулировать запросы на естественном языке.
Особенно показательна ситуация с презентациями и executive summary. Формат консалтинговой презентации — пирамидальная структура, логические переходы, формулировки вида «so what» — на протяжении десятилетий был фирменным знаком дорогих консультантов. Обучение этому формату занимало у новичков месяцы. Сегодня генеративные модели воспроизводят его с точностью, достаточной для большинства практических целей.
Для экономики консалтинговых фирм эти изменения имеют далеко идущие последствия. Традиционная бизнес-модель консалтинговых гигантов представляет собой пирамиду: партнёры продают проекты; менеджеры управляют командами; массовое основание из младших консультантов выполняет аналитическую работу. Маржинальность обеспечивается разницей между ценой часа работы команды и фактическими затратами на оплату труда.
Когда ИИ берёт на себя функции нижних этажей пирамиды, эта экономика разрушается. Количество оплачиваемых часов, которые фирма может продать, сокращается. Младшие позиции становятся избыточными. Пирамида сплющивается, а с ней — и потенциал для масштабирования бизнеса.
Клиенты, видящие, насколько быстро и дёшево можно получить аналитический продукт базового уровня, начинают иначе воспринимать ценообразование.
Вопрос «почему это стоит три миллиона долларов, если ChatGPT или SuperGrok за 30 долларов в месяц делают нечто похожее (и, кстати, не хуже)?» звучит всё чаще. Тезис, который консалтинговые фирмы предпочитают не обсуждать публично: ИИ не «помогает консультантам» — он разрушает их экономику на нижних этажах, а давление распространяется вверх.
Консультанты тоже используют ИИ (и не всегда удачно!) — и это размывает премию бренда
Ирония ситуации в том, что консалтинговые фирмы сами стали активными пользователями ИИ. Все крупнейшие игроки инвестировали в разработку внутренних ИИ-платформ. Консультанты используют модели для ускорения исследований, генерации черновиков и подготовки презентаций.
С точки зрения операционной эффективности это рационально. С точки зрения ценообразования — проблематично.
Первая проблема — вопрос прозрачности. Клиент, оплачивающий проект стоимостью в несколько миллионов долларов, вправе рассчитывать, что работа выполняется людьми с многолетней экспертизой. Многие фирмы не раскрывают, в какой мере их продукт создан с использованием ИИ. Если клиент узнаёт, что отчёт на 60 процентов сгенерирован ИИ, его отношение к ценообразованию может измениться.
Вторая проблема — репутационные риски нового типа. Генеративные модели склонны к «галлюцинациям» — они могут порождать убедительно звучащие, но фактически неверные утверждения. В контексте стратегических рекомендаций такие ошибки потенциально катастрофичны.
Приведем всего лишь один наглядный пример.
Осенью 2025 года Deloitte наглядно продемонстрировала эти риски — дважды за два месяца. Сначала австралийское правительство обнаружило, что отчёт стоимостью 290 тысяч долларов, подготовленный Deloitte для анализа системы социальных выплат, буквально напичкан фальшивками: ссылки на несуществующие академические статьи, выдуманная цитата из решения федерального судьи, имена реальных исследователей, приписанные к работам, которых они никогда не писали.
Исследователь из Сиднейского университета, проверивший сноски, не смог найти ни одного из указанных источников — потому что их попросту не существовало. Deloitte была вынуждена признать использование Azure OpenAI GPT-4o и вернуть часть гонорара.
Спустя несколько недель аналогичный скандал с участием Deloitte разразился в Канаде: отчёт о кадровых проблемах здравоохранения стоимостью 1,6 миллиона долларов содержал те же признаки ИИ-галлюцинаций — фиктивные статьи, несуществующие соавторы, ссылки на журналы, в которых указанных публикаций никогда не было.
Сенатор от Австралийских зелёных Барбара Покок резюмировала: «Они неправильно процитировали судью, использовали несуществующие источники — за такое у первокурсника были бы большие проблемы».
Когда консалтинговый гигант с оборотом 70 миллиардов долларов не может проверить сноски в собственном отчёте, вопрос о ценности премиальных услуг становится ещё острее.
Третья проблема — логическая: если модели, которые используют консультанты, доступны и клиенту, за что остаётся платить?
Консалтинговые фирмы пытаются ответить на это, акцентируя «проприетарные методологии» и «институциональное знание». Однако значительная часть этих методологий описана в открытых источниках, а ИИ воспроизводит их с высокой точностью. Разрыв между тем, что может предложить консалтинговая фирма, и тем, что клиент может получить самостоятельно, сужается.
Когда уникальность аналитического продукта исчезает, единственным обоснованием премиальной цены остаётся доверие к бренду. И здесь на первый план выходят репутационные скандалы.
Скандалы как репутационный кризис консалтинга
Для большинства отраслей репутационный скандал — неприятное, но преходящее событие. Для консалтинга ситуация принципиально иная. Поскольку отрасль продаёт именно доверие и легитимацию, репутационный удар бьёт непосредственно по цене услуги и праву консультантов «сидеть рядом с властью».
Когда CEO представляет совету директоров стратегию, разработанную дорогими консультантами, он опирается на предположение, что имя фирмы добавляет весомости его аргументам. Если же в публичном пространстве это имя ассоциируется с опиоидным кризисом, рекомендациями по экономии на питании иммигрантов в центрах временного содержания, содействием коррупционным схемам в ЮАР или причастностью к возможным нарушениям международного права в Газе, логика легитимации работает в обратном направлении.
Привлечение такого консультанта становится поводом для неудобных вопросов.
Аналогичная логика применима к государственному сектору. После того как комиссия Зондо охарактеризовала скандал с участием Bain & Company как «один из самых ярких примеров захвата государства», правительство ЮАР ввело десятилетний запрет на сотрудничество с этой фирмой. Великобритания отстранила Bain от госконтрактов на три года. Австралийский парламент инициировал реформу правил привлечения консультантов.
Репутационные потери конвертируются в прямые убытки — потерю доступа к крупнейшим сегментам рынка.
Откуда берётся системный риск
Было бы неточно рассматривать скандалы как серию изолированных инцидентов. Анализ случаев за последние два десятилетия выявляет структурные факторы, делающие подобные инциденты закономерностью.
Первый фактор — влияние без ответственности. Рекомендации консультантов определяют судьбы компаний, отраслей и государственных институтов. К примеру, стратегия агрессивного расширения, разработанная McKinsey для авиаперевозчика Swissair, считается одной из причин, которые привели к банкротству национального авиаперевозчика Швейцарии — компания агрессивно скупала убыточные авиалинии и потеряла сотни миллионов франков.
Реорганизация южноафриканской налоговой службы, спроектированная Bain, ослабила ключевые управления и устранила неугодных чиновников — подорвав способность государства собирать налоги.
Аудиты, заверенные Deloitte, не выявили многомиллиардных хищений в малазийском фонде 1MDB — в итоге фирма заплатила колоссальные штрафы в рамках урегулирования.
Однако юридически консультанты защищены формулой «мы только рекомендовали». Такая асимметрия создаёт стимулы к принятию рисков.
Второй фактор — конфликт интересов как бизнес-модель. Крупнейшие консалтинговые фирмы работают одновременно с регуляторами и компаниями, которые эти регуляторы контролируют.
К примеру, широкую огласку получила история консультантов McKinsey, консультировавших американское федеральное агентство FDA по вопросам одобрения препаратов — и одновременно работавших на производителя опиоидов Purdue Pharma.
Третий фактор — масштаб и скорость, жертвующие качеством. Консалтинговый бизнес устроен как фабрика экспертизы: стандартизованные методологии, шаблоны, базы знаний позволяют быстро генерировать отчёты. Такая модель создаёт риски ошибок и этических провалов.
Анатомия скандалов: от взяток до нарушений международного права
Хроника последних лет демонстрирует поразительное разнообразие провалов. Каждый из них по-своему уникален, но вместе они складываются в картину системной дисфункции.
McKinsey и опиоидный кризис (2021). Консультанты разрабатывали для Purdue Pharma стратегии «турбозарядки» продаж OxyContin — сильнодействующего опиоидного обезболивающего. Рекомендации включали поощрение врачей, выписывающих больше рецептов, и таргетирование аптек с высоким объёмом продаж. Когда масштаб эпидемии опиоидной зависимости стал очевиден — сотни тысяч смертей — McKinsey согласилась выплатить 574 миллиона долларов в рамках урегулирования с генеральными прокурорами штатов. Но деньги не вернут погибших и не восстановят разрушенные семьи.
McKinsey и иммиграционные центры США (2018). По данным расследования ProPublica, работая на Агентство по иммиграции и таможне (ICE), консультанты предложили меры экономии, которые шокировали даже сотрудников агентства: сокращение расходов на питание задержанных и перевод их в удалённые районы ради снижения затрат. После публикации в New York Times McKinsey поспешно разорвала контракт, но ущерб репутации был нанесён.
McKinsey и уклонение от налогов во Франции (2022). Сенат Франции установил, что McKinsey около десяти лет не платила налог на прибыль в стране, одновременно получая рекордные государственные заказы при администрации Макрона. Прокуратура возбудила два дела: о налоговом мошенничестве и о возможном незаконном финансировании избирательных кампаний президента с участием консультантов. Офисы McKinsey подверглись обыскам. Скандал нанёс серьёзный удар по правительству накануне выборов.
BCG и взятки в Анголе (2011–2017). Расследование выявило, что лиссабонский офис BCG через посредника платил взятки ангольским чиновникам за получение консалтинговых контрактов. Посреднику было перечислено 4,3 миллиона долларов, часть которых он направил должностным лицам. Руководство BCG знало о связях агента с верхушкой власти Анголы и пыталось скрыть его роль — контракты оформлялись задним числом, готовились фиктивные отчёты. В 2024 году Минюст США вынес BCG официальное предупреждение за нарушение антикоррупционного закона, фирма вернула 14,4 миллиона долларов незаконно полученной прибыли.
BCG и скандал в Газе (2025). Свежий и, возможно, самый резонансный скандал. По данным Financial Times, BCG тайно помогала создавать «Гуманитарный фонд Газы» — организацию, заявленной целью которой была раздача продовольствия мирным жителям во время конфликта. Однако, по данным СМИ, на деле фонд координировался военными и использовался как инструмент блокады. Как утверждала газета, BCG участвовала в моделировании логистики, включая расчёты стоимости возможного перемещения населения из Газы, что противоречит международному праву. Также отмечалось, что около пунктов выдачи пищи, спроектированных с участием BCG, погибло несколько сотен палестинцев. Фирма уволила причастных партнёров, заявив, что работа велась без одобрения руководства. Крупнейшие гуманитарные организации — Save the Children и другие — приостановили сотрудничество с BCG.
Bain и ЮАР (2015–2018). Комиссия Зондо установила, что Bain в сговоре с главой налоговой службы SARS (ставленником президента Зумы) разработала план реорганизации, который целенаправленно ослаблял ключевые управления и устранял неугодных чиновников. Отчёт комиссии назвал это «одним из самых ярких примеров захвата государства» — когда частная фирма в сговоре с власть имущими разрушает институт ради выгоды. Bain заплатила обратно 164 миллиона рандов гонораров, получила десятилетний запрет на госконтракты в ЮАР и трёхлетний — в Великобритании. Под давлением фирма закрыла свой офис в ЮАР.
KPMG и налоговые схемы США (2005). KPMG разрабатывала для состоятельных клиентов офшорные «tax shelters», генерировавшие фиктивные убытки для уклонения от налогов. Четыре схемы помогли более чем 600 клиентам сократить налоговые обязательства на 2,5 миллиарда долларов. Под угрозой уголовного преследования — по образцу Arthur Andersen — KPMG пошла на сотрудничество с Минюстом, признала уголовные нарушения и согласилась выплатить 456 миллионов долларов. Восемь бывших руководителей были обвинены, несколько получили тюремные сроки. Три года фирма находилась под надзором независимого контролёра.
KPMG и регулятор PCAOB (2017). Руководители KPMG в США вступили в сговор с работниками Совета по надзору за аудитом, чтобы получить секретную информацию о предстоящих проверках. Трое бывших сотрудников регулятора (экс-работники KPMG) передавали инсайдерские данные о том, какие клиентские отчёты выбраны для инспекции. Партнёры KPMG использовали эти сведения, чтобы «подчистить» документацию задним числом. Шестеро фигурантов были осуждены за мошенничество и сговор, а компания оплатила штраф в размере 50 млн долларов.
Deloitte и 1MDB (2013–2021). Аудируя малазийский государственный фонд 1MDB, Deloitte не заметила масштабных хищений на 4,5 миллиарда долларов. Комиссия по ценным бумагам Малайзии оштрафовала фирму за «серьёзные нарушения». В 2021 году Deloitte согласилась выплатить правительству 80 миллионов долларов — крупнейшая компенсация от аудиторской фирмы в Юго-Восточной Азии.
Почему ИИ усиливает масштаб скандалов
Искусственный интеллект добавляет новые измерения риска. ИИ ускоряет производство «экспертизы», а значит, и масштаб ошибок. Отчёт, который прежде готовился месяц и проходил многоуровневую проверку, теперь генерируется за дни — с сокращением контроля качества. ИИ снижает барьеры входа для новых игроков, усиливая конкуренцию и создавая больше поводов для сравнения и разоблачений. Наконец, ИИ порождает специфические репутационные риски: использование генеративных моделей без раскрытия; включение в отчёты «галлюцинированных» данных.
Таким образом, ИИ не только конкурирует извне, он также делает консалтинг менее уникальным изнутри, а скандалы — более опасными. Обе тенденции подрывают готовность клиентов платить премиальную цену за услуги, которые становятся похожими на commodity и менее ассоциируются с безупречной репутацией.
Где консалтинг всё ещё нужен?
Было бы неточно утверждать, что ИИ и репутационные кризисы уничтожат консалтинговую отрасль полностью. Существуют категории задач, для которых внешние консультанты остаются трудно заменимыми.
Политически сложные трансформации и управление коалициями стейкхолдеров — первый бастион. Крупная корпорация, проводящая слияние, сталкивается не только с аналитическими вопросами, но и с задачами организационной политики: как убедить совет директоров? Как нейтрализовать сопротивление менеджмента? Как договориться с регуляторами и профсоюзами?
Эти задачи требуют понимания человеческой психологии, опыта переговоров и способности выстраивать коалиции. ИИ может предложить рекомендации, но не может сидеть за столом переговоров.
Внутрикорпоративные конфликты — ещё одна зона, где консультанты сохраняют ценность. Когда между подразделениями компании или членами совета директоров существуют разногласия, внешний консультант выполняет роль арбитра. Его рекомендации воспринимаются как более объективные. Здесь бренд по-прежнему работает как источник легитимации — при условии, что он не скомпрометирован.
Управление изменениями и внедрение остаются востребованными. Разрыв между стратегией на слайдах и её реализацией огромен. ИИ способен сгенерировать дорожную карту, но не способен провести сотни рабочих сессий с менеджерами среднего звена и преодолеть сопротивление сотрудников.
Наконец, существуют ситуации, в которых легитимация решения важнее его оптимальности. Если компания планирует массовые сокращения, наличие рекомендации от внешнего консультанта смягчает политические последствия. Если правительство запускает непопулярную реформу, ссылка на «независимую экспертизу» снимает часть критики.
Эти зоны выживания имеют общую характеристику: они требуют физического присутствия, навыков работы с людьми и способности нести ответственность за результат. Рынок для таких услуг будет меньше нынешнего рынка консалтинга в целом — но он сохранится.
Новая модель: консалтинг без консультантов?
Эрозия традиционной бизнес-модели порождает вопрос о том, что придёт ей на смену. Несколько альтернативных моделей уже формируются.
Интернализация стратегических функций - крупнейшие корпорации создают внутренние команды по стратегии, укомплектованные бывшими консультантами и усиленные ИИ-инструментами.
Такой сдвиг уже наблюдается в технологическом секторе: многие гиганты уже практически не пользуются услугами внешних стратегических консультантов.
Бутиковые эксперты в связке с ИИ - вместо армии консультантов под зонтичным брендом формируются небольшие команды признанных специалистов в узких областях. Эксперты приносят персональную репутацию и глубокую экспертизу, а рутинную аналитику делегируют ИИ-системам. Это означает фрагментацию рынка: вместо глобальных гигантов — множество нишевых игроков.
Модель «советов по подписке» («advice on demand») - вместо дискретных проектов на миллионы долларов компании оформляют подписку на доступ к экспертизе, оплачивая фиксированную сумму за обращение. Такая модель уже существует в смежных отраслях.
Консалтинг как продукт - вместо продажи человеко-часов фирмы продают программные платформы, воплощающие их методологии. Клиент получает систему, способную генерировать анализ автоматически. Маржинальная стоимость обслуживания дополнительного клиента стремится к нулю.
Возникает провокационный вопрос: может ли следующий McKinsey/Bain/BCG быть не фирмой с 40 тысячами сотрудников, а программной системой, доступной по подписке?
Технологически это уже почти возможно. Институционально — пока нет, поскольку клиенты нуждаются в человеческом контакте и возможности сослаться на внешний авторитет.
Однако по мере смены поколений руководителей баланс может сдвинуться.
Финал: вопрос власти, а не технологий
Трансформация консалтинговой отрасли на поверхностном уровне выглядит как история о технологическом разрыве: искусственный интеллект разрушает рынки, построенные на информационной асимметрии. Такая интерпретация упускает более глубокий слой.
ИИ не «убивает консалтинг» — он убивает монополию на интерпретацию. Десятилетиями McKinsey, BCG, Bain и их конкуренты обладали исключительным правом переводить бизнес-реальность в структурированное знание. Они определяли, какие вопросы считаются стратегическими, какие рамки анализа — корректными. Этот эпистемический контроль обеспечивал им влияние, несоразмерное численности сотрудников. Сегодня инструменты интерпретации демократизируются: любой менеджер с доступом к современной модели ИИ может провести анализ, прежде требовавший привлечения внешних экспертов.
Скандалы же убивают второй столп — монополию на доверие. Консалтинговые бренды строились как маркеры качества: логотип McKinsey, BCG или Deloitte на отчёте гарантировал, что работа выполнена добросовестно. Однако каждый новый скандал подрывает эту гарантию. Клиенты понимают, что бренд не защищает от ошибок, халатности и злоупотреблений. А если бренд не защищает — зачем за него столько платить?
Сочетание этих тенденций создаёт беспрецедентную ситуацию. Консалтинговые фирмы, которые намерены сохранить релевантность, должны переопределить ценностное предложение.
Продажа «уверенности и прикрытия» — стратегия прошлого. Будущее принадлежит тем, кто сможет предложить: использование ИИ как открытого инструмента, а не скрытого помощника; радикальную прозрачность в отношении методов и конфликтов интересов; готовность нести ответственность за результат, а не только за процесс.
Индустрия, построившая бизнес на делегированной ответственности, должна научиться ответственности реальной. Это болезненный переход, и не все его переживут. Вероятно, мы увидим консолидацию рынка, уход ряда игроков и появление новых форматов. Объём рынка, вероятно, сократится, а его структура изменится до неузнаваемости.
В эпоху, когда алгоритмы генерируют ответы за секунды, самый дорогой навык — не «знать ответы», а уметь задавать вопросы и… отвечать за последствия. Консалтинговые фирмы, которые усвоят этот урок, имеют шанс на выживание.
Остальные пополнят список отраслей, уничтоженных технологическим прогрессом.
Автор: Артур Андерсен :-)
Читайте на других языках:
