Джамиля Омарова. Что такое мотивация и где ее взять?
Заверить персонал выполнять работу более эффективно и с полной отдачей – одна из самых сложных задач руководителей. И на самом деле - определение того, что действительно мотивирует людей, является многовековой загадкой.
Множество научных исследований определенно показывает, что именно природа человека определяет его выбор, поведение и реакцию. Мне больше импонирует теория, согласно которой люди руководствуются четырьмя основными эмоциональными потребностями или побуждениями в своих действиях. Соответственно, и вдохновлять персонал стоило бы с учётом этих факторов. Вот об этом мы и поговорим в нашей рубрике «Профессиональная беседа» с Зибой Мустафаевой, директором Департамента по управлению человеческим капиталом в компании Azercell с более чем 17-летним опытом управления, в том числе стратегическими проектами и инициативами в сфере HR в регионе Евразия. Мой собеседник - обладатель профессиональных сертификаций SHRM SCP и HRCI SPHRi и сертифицированный тренер по лидерству, асессор и коуч.
Джамиля Омарова (Д.О.): Как вы коротко определите, что же всё-таки такое мотивация?
Зиба Мустафаева (З.М.): Мотивация – это внутренняя энергия в форме заинтересованности, переходящая в желание, намерение и действие – некий драйв, который ведет человека вперед.
Д.О.: Давайте рассмотрим ваше определение мотивации сквозь призму человеческих эмоций. Начнём со стремления приобретать - это стремление получить материальное имущество, получить должность или улучшить статус. С одной стороны, это может привести к повышению производительности, а с другой - к пагубной конкуренции. Что думаете?
З.М.: Верно замечено. В отношении к статусу многое зависит от культуры. У Тромпенаарса, специалиста по межкультурному менеджменту, есть интересная модель измерения деловых культур. Один из критериев этой модели - это отношение к статусу. Статус определяется либо принадлежностью к какой-либо социальной группе, либо успешностью выполнения своих функций. Например, в восточных деловых культурах внешнее проявление статуса в форме названия должности, соотношения ее к престижной группе должностей, все внешние атрибуты, такие как размер кабинета, престижная марка машины, имеют большое значение. Но, вне зависимости от географии, человек действует в соответствии со своими потребностями, материальными в том числе. И по мере того, как они удовлетворяются, человек стремится к большему и лучшему. Это - сильный драйвер деятельности.
Д.О.: В карьере большинство отдает предпочтение росту вверх по карьерной лестнице. А как же быть c профессионализмом? Специалисты высокого уровня на рынке труда на вес золота.
З.М.: Помимо вертикальной, есть еще 2 типа карьерой лестницы. Горизонтальная - экспертная и проектное управление. В организациях важно равносильно позиционировать все три направления и, соответственно, иметь систему льгот и поощрений. Если сотрудник получает прирост в заработной плате только при вертикальном росте, то возможно он вынужденно выберет этот путь как наиболее привлекательный, не задумываясь о своих интересах и предназначении. В этом случае многое будет зависеть от системы грейдинга, льгот, поощрений и карьерного планирования внутри компании. Есть примеры, когда эксперт может быть на одном грейде с руководителем среднего звена. И, соответственно, эксперт получает вознаграждение не меньше чем руководитель в случае, если он обладает уникальными навыками и опытом, несет ответственность и т.д. Также и в проектном менеджменте, например, программный менеджер может вести несколько проектов, соответственно, он может получить вознаграждение не меньше чем руководитель.
В целом уже давно доказано, что материальное вознаграждение, условия труда - это гигиенические факторы удовлетворения, а не мотивации. Отсутствие адекватного вознаграждения, конечно, не будет мотивировать, но и чрезмерное вознаграждение не является долгосрочной мотивацией.
Я бы ещё отметила новые тенденции отношения к карьере. Молодёжь предпочитает не столько управлять другими, сколько иметь возможности принимать решения самостоятельно или в команде. Другой интересный тренд - новое поколение не хочет работать на одну компанию. «Gig employment» набирает обороты.
Д.О.: Интересная тенденция. И сам факт должен быть интересен тем, кто сегодня планирует карьеру и находится в поиске работы. Но не по всем специальностям это возможно сработает, и к тому же не всем компаниям это может подойти.
З.М.: Компании должны менять своё отношение и адаптироваться. В этом направлении движется весь мир. Если сотрудники работают на нас и параллельно в неконкурирующем с нами секторе – почему бы и нет. Тут важно продумать систему конфиденциальности, проработать правила, чтобы не было утечки информации.
Д.О.: Вторая эмоция - человек разумный всегда стремился и будет стремиться к общению и налаживанию связей. Обширные исследования показали, что мы склонны общаться с людьми, сходными по мировоззрению и демографии. И те люди, которые смогут выстроить правильные коммуникации, будут иметь больше шансов достичь больших успехов в жизни и карьере. Что вы думаете по этому поводу, и как с этим обстоят дела у вас?
З.М.: Человеку нужен человек. Качественное общение обогащает нашу жизнь, открывает новые перспективы. Так и в рабочей среде. В нашей компании мы поощряем коммуникации и налаживание контактов. Одна голова – хорошо, две - замечательно, а три могут дать результат пятерых. Там, где есть общение и синергия, там из одной идеи может родиться несколько, люди могут обогатить мысли друг друга, могут вдохновиться идеей и тем самым развить свою. Приведу как пример координационные встречи у нас. Очень простой, но в то же время очень важный и показательный инструмент. Эти встречи можно организовать по-разному – личные встречи, онлайн. Также всё это является средой и платформой, на которой можно делиться полезной информацией, обсуждать значимые вопросы, получить отзывы и т.д. Важно делать это своевременно и полноценно. У нас в компании этому уделяется большое внимание. Мы считаем, что в компании система взаимодействия возможна, если есть обмен информацией и нет «silo effect», когда каждый «запирается» в своём подразделении. Эти собрания проходят не только на уровне команды, но и кросс командные. Тут важно постоянство.
Поделюсь ещё одним примером - это так называемые сессии обмена (шеринг сессии). Тут наши сотрудники делятся ключевыми проектами или знаниями, приобретенными на программах обучения, и т.д. Такие форматы объединяют людей, дают возможность увидеть полную картину происходящего. У нас действует также система внутреннего менторства, где сотрудник может получить совет, консультацию или ознакомиться с опытом эксперта в той или иной сфере. Еще мы запустили электронную платформу внутреннего кроудсорсинга «ideascale». В ней на заданные бизнесом задачи или вызовы сотрудники генерируют решения, делятся ими, комментируют, голосуют и т.д.
Д.О.: Но люди порой неохотно делятся мыслями и идеями, потому что есть возможность утечки идеи со сменой автора.
З.М.: Никто не застрахован от того, что его идея может быть скопирована или украдена. Если мы говорим о том, что это происходит внутри компании, то надо развивать среду, где есть доверие, и главную роль в этом играет внутренний институт лидерства. Я думаю, единого рецепта тут нет. Доверие формируется годами. Оно формируется в том числе через ценности компании. Ценности - и это не красивые и яркие постеры, развешанные на стенах. Ценности дают развернутый ответ не столько на вопрос: «Что мы делаем?» - сколько на вопрос: «Как мы это делаем?» Компании, которые, давая обратную связь, оценивая и вознаграждая деятельность сотрудника, фокусируются не только на конечном результате или ответе на вопрос: «Что было достигнуто», но и задаются следующим вопросом: «Как это было достигнуто», живут ценностями, претворяя их в реальность. Эта система должна перерасти в живой процесс. Как-то раз я услышала такое определение системы обратной связи, которое часто вспоминаю, это не feed-back, a feed-forward, то есть то, что поведет тебя вперед.
Д.О.: Третья эмоция - стремление понять и приобретать новые знания свойственно человеку. Он всегда стремится разобраться в мире вокруг себя. На рабочем месте его стремление к пониманию объясняется прежде всего желанием внести свой вклад в развитие компании и общества. Та среда, в которой поощряется то самое стремление к приобретению новых знаний и дополнительных навыков, где создаются условия для исследований, предоставляются возможности проявить себя, как правило, является наиболее привлекательной. Что вы думаете по этому поводу?
З.М.: Совершенно верно. Любознательность - это двигатель развития и прогресса и имеет большое значение для профессионального развития. Неспроста любознательность и ее грани, составные части измеряются во всех психометрических тестах и являются одним из критериев определения человеческого потенциала роста. Говоря о любознательности, невозможно не вспомнить подход к мотивации Дэниела Пинка. Он говорит о трех главных драйверах человеческой деятельности - это Желание Совершенствоваться (Mastery), Самостоятельность (Autonomy) и Цель (Purpose). Без любознательности, или вопрошающего ума, мастерство не может быть достигнуто. Особенно это актуально сейчас, когда средний срок жизни любого набора навыков - 4 года, и, если человек не будет интересоваться, куда движется его профессия, каковы тренды, он однозначно отстанет. Любознательность - одна из ключевых компетенций современности, если это - любознательность через анализ, критический ум, действия и применение на практике. Накопленная информация сама по себе никакой ценности не представляет, если она не используется. Обратите внимание, даже название ролей сегодня меняются, например, не специалист по отчетам, а аналитик.
Д.О.: Четвертая эмоция - стремление защищаться. Одной из главных причин, из-за которой люди сопротивляются переменам, является страх того, что это может угрожать их положению в структуре. Первое, что приходит на ум работнику, когда ему предлагают новую идею, - это «как же сделать так, чтобы его это никак не затронуло». Все остальное уже вторично.
З.М.: Страх потерять то, что уже есть, непредсказуемость того, что может последовать за изменениями, а также неопределенность картины будущего и отсутствие ответов на многие вопросы могут не только остановить человека, но и привести к сопротивлению, контрдействиям и саботажу. Роль лидера при изменениях - показать картину будущего.
Хочу поделиться примером проекта реструктуризации компании в прошлом году. Нам удалось успешно осуществить этот проект благодаря следующим факторам:
- Привлечению внешнего консультанта, что обеспечило объективность.
- Вовлечению персонала компании путем создания проектной команды, которая рассматривала предложения консультантов. Сотрудники были вовлечены в процесс оценки существующей ситуации.
- Непрерывной коммуникации, то есть даже когда ничего не происходило, об этом тоже говорили.
- Празднованию первых успехов и положительных результатов.
Благодарю вас, Зиба, за интересную беседу, за мысли и примеры, которыми вы поделились. Эта тема будет актуальной ещё очень долго. Целью же было рассмотреть систему мотивации сквозь призму человеческих эмоций. Уверена, каждый почерпнет что-то полезное для себя.
Я сама не только разрабатывала и внедряла разные системы мотивации, но также испытала и продолжаю испытывать эти инструменты на себе как часть команды в проектах. На основании этого опыта могу с уверенностью сделать вывод, что каждый человек прежде всего должен научиться самомотивации.
Знаешь ли ты, в чем разница между теми, кто никогда не достигает своих целей год за годом, и теми, кто достигает одной цели за другой? Правильно, в мотивации. Компании могут по-разному и каждая по-своему строить эту систему, используя различные инструменты и рычаги, но всегда надо помнить о силе самого человека. Это - дорога с двусторонним движением. И именно это сила самомотивации подталкивает нас к продолжению - это наше внутреннее стремление достигать, производить, развивать и продолжать двигаться вперед. Когда ты думаешь, что готов/а бросить всё или просто не знаешь, с чего начать, твоя внутренняя сила побуждает продолжать двигаться. И это на 100% зависит от тебя.
Благодаря самомотивации можно учиться и расти независимо от ситуации. Вот почему она является фундаментальным инструментом для воплощения вашей мечты, достижения целей и успеха.
В завершении лайфхаки от меня: 1. Научись говорить нет на то, что тебе не нужно. 2. Планируй. 3. Постоянно развивайся.
И короткий тест, чтобы понять, насколько ты мотивирован. Дальше тебе решать, в каком направлении двигаться. https://www.uniquale.com/test/how-self-motivated-are-you/
Удачи!!!
Jamila Omarova/Co-Founder UNIQUALE / Career and Leadership Coach
