Руфат Азизов. Как избежать постпандемических бизнес-иллюзий

 

Но, перед тем как принять определенное бизнес-решение, предпринимателям необходимо четко проанализировать инновационные идеи постпандемии, не подпадать под влияние инновационных иллюзий, чтобы избежать ошибок.   

 

Об этом подробно рассказывает Руфат Азизов - бизнес-эксперт, предприниматель, выпускник МГУ имени Ломоносова, кандидат химических наук, участник программы Executive MBA бизнес-школы Said Business School Оксфордского университета.

 

Призрак неопределенности, вызванный огромными проблемами со здоровьем, психологическим стрессом, экономическим спадом и постоянным давлением средств массовой информации, заставляет предпринимателей задуматься о том, как будет выглядеть мир после пандемии. Уже сейчас, на стадии роста распространения коронавируса, начались дебаты о том, как традиционные экономические, политические и социальные устои изменятся в постпандемический период. Предприниматели стали искать новые возможности, вытекающие из пандемии, постоянно отслеживая доступную информацию о бизнесе, задаваясь такими вопросами, как, а что вообще теперь делать, и с чего начать? 

 

Правило номер один – дать себе отдохнуть какое-то время, посидеть дома с семьей, не напрягать мозг и перестать постоянно копаться в цифровом мире. Затем уже можно и даже необходимо систематически отслеживать бизнес-информацию. Не бросайтесь сразу в сумасшедшие идеи типа «давайте откроем онлайн-школу или начнем производить маски», если вы занимаетесь каким-то другим устойчивым бизнесом уже много лет.

 

 

Как пишут средства массовой информации, наиболее популярным предложением в постпандемическую эпоху может стать развитие онлайн-образования. Однако для меня, даже с учетом моего уже пятого высшего образования, этот вопрос все еще остается неопределенным. Находясь дома на карантине, я помогаю моим близнецам обучаться онлайн. И я заметил, что это причиняет детям беспокойство и даже вводит в депрессию, несмотря на огромные усилия преподавателей сделать онлайн-общение веселым и интересным. Онлайн-обучение без общения, нетворкинга, прямой связи, эмоций и личностных взаимоотношений не может быть так же продуктивно, как занятия в классе. То же самое применимо и к высшему образованию - онлайн-курсы не могут стать адекватной заменой очным занятиям в университетах, где студенты участвуют в живых дискуссиях, обмениваются опытом, общаются, работают в команде и ощущают атмосферу познания в библиотеках. Таким образом, мой прогноз не сулит перспектив онлайн-образованию в постпандемический период. Я думаю, что люди, имеющие шанс попробовать онлайн-образование в период коронавирусного кризиса, станут еще больше ценить и будут готовы еще больше платить за очное обучение. 

 

 

Еще одно распространенное предложение - заказ еды через Интернет или приготовление еды на дому. Конечно, это зависит от культуры той или нации, но я лично знаю, что многие, кто невольно сидит дома, сами готовят еду. То же самое касается онлайн-заказа еды, что просто не может заменить ресторан. Потому что посещение ресторана— это не только горячая еда или напитки, это еще и общение, и хорошая музыка, и танцы, и акустика, и в целом сама атмосфера. В эпоху искусственного интеллекта можно даже угадать вкус клиента, его предпочтения, любимое вино, важную дату, загруженность на работе, музыку, дизайн и цвет, что, вероятно, будет интегрировано как часть индивидуального подхода к клиентам в реальном ресторане. 

 

 

Кроме того, начались дискуссии об изменениях в поведении человека по отношению к гигиеническим и медицинским нормам. Изменения возможны, но в краткосрочной перспективе. Человеческий мозг способен быстро забывать негативные переживания. Например, после небольшой аварии мы стараемся  ездить осторожно, но в течение одного или трех месяцев,  а затем возвращаемся к привычному поведению. Человеческий мозг забывает плохое, но помнит удачный опыт и опирается на хорошие события из прошлого. Поведение людей в постпандемический период существенно не изменится, поэтому разработка любого проекта с такими прогнозами рискованна и требует дополнительных, более глубоких исследований.

 

Из-за пандемии цепочка поставок большинства производственных компаний серьезно пострадала. Годовые планы, прогнозы, управление запасами, планы транспортировки, производства и продажи должны быть пересмотрены на период после пандемии. Компании, зависящие от поставок китайского сырья, возможно, переживают худший за последние 20 лет год. Согласно общему мнению, китайское сырье стало основной причиной дефицита, а это подвигнет мир в постпандемический период локализовать сырье и другие ресурсы. Более того, это может стать концом глобализации цепочки поставок. Логически все верно, но, если мы подумаем о миллиардных капиталовложениях судоходных компаний, излишках производственных объёмов и низких затратах в Китае, то локализация альтернативной цепочки поставок уже не кажется такой реальной. Несмотря на то, что некоторые компании решили выйти из Китая, в частности, правительство Японии заявило, что будет покрывать расходы выхода японских компаний из Китая, думаю, это не приведет к развалу китайской экономики.

 

 

Предприниматели должны быть осторожны с популярными бизнес-идеями, появившимися в период коронавируса. Находясь в центре кризиса, огромный поток информации, заставляет нас задуматься о периоде постпандемии под давлением. То, что работает во время пандемии, не обязательно сработает в постпандемическую эру. Инновационная стратегия предпринимателя должна быть устойчивой к подобным шокам и следовать систематическому пути, объединяющему стабильные предпочтения клиентов, стратегические намерения компании, операционные ресурсы, которые необходимо использовать, и лидерские качества.

 

 

 

Какова стратегия вашей компании? Является ли новая постпандемическая бизнес-идея стратегически важной?  Например, если стратегическая цель состоит в том, чтобы заполучить рынок в размере 500 тыс. долларов, то выбор проекта в 50 тыс. долларов - не лучшая идея. Если вы занимаетесь строительством, и ваша стратегия предназначена для входа в модульный строительный бизнес, то вам не нужно работать над стартапом об онлайн-здравоохранении, так как это совершенно другой бизнес, который может отвлечь вас от основного. Каково наше конкурентное преимущество, и является ли оно устойчивым в долгосрочной перспективе? В силу чего люди будут платить за этот продукт в постпандемический период?

 

Дизайн-мышление. Непрерывный поток информации не должен отвлекать вас от основного дизайна продуктов или услуг. В центре нового бизнеса, продукта или сервиса должен находиться клиент, а также интеграция технологий и прибыльность бизнеса. Кто будет клиентом? Что нужно клиенту сейчас, и почему вы думаете, что его потребности изменятся в постпандемический период? Был ли у компании опыт такой сегментации клиентов? Почему клиент должен выбрать ваш продукт именно в постпандемический период? Насколько реализация существующих и постпандемических технологий соответствует требованиям нового времени? Каковы новые запросы клиента, что мотивирует его на эту деятельности, и насколько эти решения клиента устойчивы?

 

Операционные возможности. Можно ли использовать существующие возможности и ресурсы компании для поддержки новых бизнес-идей? Как продажи, маркетинг, производство и компетенции людей могут быть использованы для новых возможностей? Каков процесс цепочки поставок? Каков ваш прогноз на счет прибыли и других ключевых показателей эффективности управления бизнесом? Как вы собираетесь управлять трансформацией от существующего бизнеса к новому, возможна ли трансформация вообще? Например, если ваша компания производит пиво и имеет опыт в ферментации и биотехнологиях, можно инвестировать в биофармацевтическую отрасль, так как у вас уже есть опытные биотехнологи и некоторое оборудование (центрифуги, качалки, термостаты, ферментеры), но не надо прыгать в бизнес онлайн-коммуникаций или производства маски.

 

 

Лидерские  качества. Даже если новая бизнес-идея соответствует вашей стратегии, эксплуатационным возможностям и ожиданиям клиентов, она не может быть успешной без содействия руководства. На самом деле, отсутствие поддержки руководства убивает бесчисленное множество ярких идей в отделах по инновациям компаний. Очень сложно сосредоточиться на новой инициативе, когда у компании уже есть устоявшийся бизнес и стабильный денежный доход. В компаниях будут люди, желающие убить инновационную мысль, и они в основном являются операционными менеджерами, «богами» существующего бизнеса. Кроме того, инновационные проекты должны быть целью всей компании, однако, наряду с этим, необходимо обеспечить разделение от уже существующего бизнеса, возможно, в рамках отдельного бизнес-подразделения и независимого организационного интерфейса. В финансовом отношении инновационные проекты также должны быть самостоятельными и иметь собственный бюджет.

 

В заключение хотелось бы отметить, что доступный медиа-контент подтолкнет предпринимателей к инновационным проектам, создавая иллюзию о волшебной постпандемической эпохе. Но предприниматели, прежде чем использовать новые возможности, должны тщательно проанализировать поведенческую модель людей в мире до, во время и после пандемии. Кроме того, необходимо оценить, как новые возможности соответствуют стратегическим целям, операционным возможностям, ожиданиям клиентов и приверженности руководства самой компании.