«Без трансформации менеджмента, системы управления говорить о силе бренда не стоит»

Беседу вела: Джамиля Омарова,

соучредитель UNIQUALE /коуч по развитию карьеры и лидерству

Сильный бренд работодателя обычно рассматривается как важнейшее условие для привлечения и удержания лучших специалистов.

Само определение направляет нас в подразделение по Управлению Персоналом (УП), на кого, как правило, менеджмент компании возлагает эту работу. У меня на самом деле один большой вопрос, на который стоило бы ответить прежде всего. Если все представить в виде айсберга, как мы любим. Что нам удается разглядеть и что скрывается? Как же все это работает на самом деле, и как компании должны правильно строить свою работу в этом направлении. Обо всём этом вы узнаете из нашего интервью в рубрике «Профессиональная беседа» с руководителем УП Terrasoft (CREATIO) Евгением Лемешем.

У нас с Украиной очень теплые отношения. И все это отражается и на наших личных экономических и политических отношениях. Каков Ваш опыт?

Я никогда не был в Баку, но у меня давняя история взаимодействия с вашей страной. Я пришел в УП из продаж. Одними из первых моих клиентов были несколько компаний из Азербайджана. Моя команда часто ездила в Баку по проектам, и они всегда восторгались этими поездками! Если, скажем, командировка в Москву или Воронеж была рабочей рутиной, то в Баку такие же командировки мы организовывали обязательно с запасом времени. Встречи назначались ближе к выходным или же сразу после выходных, чтобы успеть побывать где–то, увидеть город, страну. Поэтому клиенты из Азербайджана всегда были желанны и интересны.

Это взаимно. Мы всегда рады и открыты новым возможностям c Украиной. О компании вашей была наслышана ранее, и в основном много хорошего, а в одной из поездок в США посчастливилось познакомилась с менеджментом. Тут пазл начал складываться. Стало понятно, откуда, как говорят, ноги растут. Знаете, компании тратят много времени и денег на создание сильных брендов, чтобы завоевать клиентов, но они часто терпят неудачу, когда дело доходит до укрепления репутации работодателя для привлечения талантов.

Вопрос, очень интересный, я бы даже сказал, что он затрагивает региональную геополитику. Вопрос не в бровь, а в глаз (довольно смеется - ред.). Думал, у вас будут вопросы только относительно рынка…

Скажу откровенно, у меня на этот счет есть свои наблюдения, подкрепленные собственной и западной практикой. Я проработал 10 лет в продажах, и еще вот уже как 3 года в УП.

Так вот, мое первое наблюдение заключается в том, что мы можем сколько угодно говорить про маркетинг, про работу с клиентами, но это все не работает, если нет внутренних механизмов, которые все эти функции поддерживают. Если у вас не работает отдел продаж или колл-центр, например, то есть, не запущены процессы, связанные с обеспечением клиентов качественной работой, это все будет впустую, даже если вы потратите сколько угодно денег на рекламу. Точно такая же аналогия напрашивается, и она на самом деле актуальна, при работе с сотрудниками и брендом работодателя. То есть, с брендом работодателя возможна качественная работа и его поддержка, когда у вас внутри компании культура, процессы, приоритеты менеджмента топ и среднего уровня направлены, в том числе, на сотрудников и заботу о них, закрытие их потребностей, исходя из уровня зрелости и специфики внутренней культуры. Если в компании мысли менеджмента можно облечь в такую форму, что счастье клиента возможно через счастье сотрудника, а счастье включает в себя компенсацию, обучение, развитие и т.д., тогда, наверное, можно говорить об успешном развитии бренда работодателя.

Можно публиковать множество статей в прессе, запускать рекламу, участвовать в разных премиях (например, у нас в Украине такие проводятся часто), но пока у вас внутри компании нет процессов, направленных на сотрудника, чтобы он был действительно счастлив, то все эти действия будут бессмысленны. Учитывая скорость распространения информации сегодня, любой прокол во внутренних процессах, если он систематический, затронет рынок, и все усилия пойдут насмарку.

Долгое время я думал, что все эти проблемы актуальны для рынка разбалованных айтишников Украины. Сегодня и у нас, и в Беларуси много специалистов и компаний, работающих в аутсорсе на Запад. Поначалу мне казалось, что специалистов просто разбаловали - им подавай кофе арабика, капсулы для сна и т.д. Но оказалось - нет, ситуация меняется на всем рынке. В последние годы, например, наблюдается рост трудовой миграции. Так, Польша для Украины упростила получение рабочей визы, карты поляков и т.д. Поляки сами мигрируют в западные страны, из-за этого у них на самых разных уровнях образовался дефицит кадров, поэтому они прикладывают серьёзные усилия на государственном уровне для привлечения людей из Украины.

Мой знакомый руководит сервисным отделом Электролюкс. Он говорит, что если 3 года назад у него был достаточный выбор квалифицированных кадров, то сегодня позиции, где исторически была очередь, например, сервисный инженер или мастер, сейчас сталкиваются с реальным дефицитом персонала. Это я к тому, что все работодатели в мире будут все чаще испытывать подобные ситуации, с учетом доступности удалённой работы и открытости рынков. Вне зависимости от того, это IT компания или нет, все будут вынуждены прикладывать усилия, нацеленные на то, чтобы: а) сделать сотрудников счастливыми и б) чтобы счастливые сотрудники выступали адвокатами бренда, по крайней мере, не «тракторами».

Только через внутреннюю культуру можно будет повлиять на внутренние процессы и тем самым повлиять на бренд работодателя. Почему меня так зацепил этот вопрос? Потому что я уже почти три года испытываю то, о чем сейчас говорю. Вот иногда думаешь – напишу статью про то, как классно мы работаем. Но поверьте, найдётся масса людей, которые ответят на это подобным образом: «У вас процесс подбора персонала длится 3 недели, а нам в другой компании за 3 дня делают предложение». И никто даже не задумывается, почему у нас устроено именно таким образом. Так что, касание с брендом начинается с базовых вещей уже на этапе подбора кандидата или еще раньше. По моему убеждению, бренд работодателя – это, прежде всего, трансляция ценностей.

Вам не кажется, что если опять возникнут очереди квалифицированных кадров, о которых Вы упомянули, компании будет мало заботить, как и что говорит, чувствует и хочет сотрудник?

Честно, я думаю, что ситуация вряд ли изменится, и очереди квалифицированных специалистов ниоткуда не возьмутся.

Помимо того, что сама IT-индустрия меняется сверхдинамично, меняется майндсет самих специалистов, они становятся более зрелыми и избирательными. Никому уже не интересно переходить на новый проект из-за повышения ЗП на $500. Нашей целевой аудитории становятся все более важны интересные задачи/проекты и самореализация в целом. Если вы смогли обеспечить своих людей комфортными условиями и интересными задачами, то в долгосрочной перспективе вы увидите хороший результат, причём в реальных цифрах.

Исследования показывают, что многие компании редко используют сотрудников в качестве представителей бренда. Хотя работодатели ожидают, что их сотрудники, особенно молодые, будут следить за брендом работодателя в социальных сетях, делиться ссылками, рекомендовать его продукты и рекомендовать компанию кандидатам на работу. Когда сотрудники не являются поклонниками или сторонниками продуктов компании, это может стать неоднозначным сигналом? Что делать в таких ситуациях?

И снова всё очень сильно переплетается с внутренней культурой. Скажу честно, мы потратили достаточно времени на то, чтобы добиться того уровня коммуникаций, который есть сегодня у нас в компании. Это и процесс вовлечения сотрудников, и распространение информации, и создание обратной связи с персоналом. Работа была системной. Например, кроме новостей, которые публикуются на странице внутренней сети компании и внутренних новостных дайджестов, мы раз в два месяца собираем всю команду и обсуждаем с сотрудниками, что происходит в компании, какая наша стратегия, что с продажами, маркетингом, рекрутингом. На таких встречах каждый из сотрудников может задать вопрос, который его интересует, поделиться своим мнением или фидбеком по любому вопросу.

Долгое время мы проводили такие встречи и рассказывали о результатах работы (например, отдел продаж перевыполнил план, подписали новых клиентов и т.д.), и сделали вывод, что за всем этим сотрудники часто не видят конкретно себя, свой вклад, и не понимают, как их работа связана с результатом, который получаем на выходе. К примеру, я инженер-разработчик, делаю продукт. Как это влияет на меня, как это влияет на успех компании? Какой мой вклад? У нас ушло много времени на то, чтобы сотрудники увидели настоящую ценность своей работы, свое влияние на бизнес и на результаты компании в целом. Это сравнимо с ситуацией, когда сервисный инженер на нефтяной вышке будет понимать, каким образом его работа связана с успехом SOCAR. И когда удастся донести эту взаимосвязь и ценность до сотрудника, тогда он поймет, что лично от него зависит успех бизнеса и он своей работой влияет на целую индустрию.

Наши сотрудники очень активны в плане рассылок информации касательно компании и активно вовлечены во все процессы. У нас очень высокий процент (до 40%) закрытия вакансий по внутренним рекомендациям. Да, мы прикладываем определенные усилия, но сотрудники тоже чувствуют себя частью компании, чувствуют свою причастность и понимают свой вклад.

Мне вспоминается кейс из Zappоs, когда специалист call-центра 6 часов консультировала продажу одной пары обуви. Это действительно показывает отношение сотрудника и понимание его влияния на покупателя. Когда удается установить эту взаимосвязь, поднять уровень культуры взаимодействия с сотрудником, тогда всё действительно происходит непринужденно. Сотрудники, чувствуя свое вовлечение и ценность, готовы становиться адвокатами бренда – выступать от имени компании на конференциях, писать статьи, лайкать и делиться новостями компании в социальных сетях и т.д.

Сколько по времени у вас заняло внедрение изменений?

Полтора года.

Так это не так много.

Да, надо сказать, что многое уже было, плюс мы еще и IТ-компания. Но самое главное не это. Менеджмент и СЕО - именно они основные носители культуры, задающие вектор движения и изменений. В нашем случае была достаточно серьёзная поддержка, а сам руководитель выступал инициатором многих изменений.

Основные условия, необходимые для формирования бренда работодателя, на Ваш взгляд?

Бренд - это производное, способ трансляции культуры компании на рынок. То, как мы живём, какие ценности исповедуем. Любые изменения и внедрения требуют много времени и веры. Сложность в том, что возврат инвестиций измерить достаточно сложно, требуется время. Это не так, как, например, в продажах или в маркетинге - внедрил инструмент, протестировал и можно оценить конверсию. Тут необходимо заручиться серьёзной поддержкой и настроиться на кропотливую, системную работу. Отмечу пару обязательных условий из личной практики ведения аналогичных проектов.

Во-первых, роль СЕО и менеджмента определяющая. Они должны быть и инициатором, и двигателем, и участником этих изменений.

Во-вторых, без трансформации менеджмента, системы управления менять культуру невозможно и говорить о силе бренда не стоит. Масса примеров, когда в компаниях менеджмент, отдавая дань моде или услышав интересные выражения и новые инструменты, например, CRM или электронный документооборот, центры оценки и т.д. пытаются внедрять те или иные инструменты, инициируя проекты, не отвечают при этом себе на вопрос - зачем мне это нужно? Необходимо понимать, как меняется рынок, продукт, с какими стратегическими изменениями вы сталкиваетесь. Именно это является драйверами всех изменений, которые происходят.

В-третьих, нужно быть готовыми к новым вызовам и не бояться ошибаться. Страх ошибиться - то, от чего надо избавляться. У нас в компании проводятся вечера “просчетов и ошибок”. Менеджмент делится своими ошибками, тем самым прививая культуру, что это не страшно. Почему? Да потому, что, когда ты боишься, ты не просто не делаешь работу, ты тормозишь бизнес. И тут, казалось бы, какая связь между подобными вечеринками и продуктивностью? Поверьте, самая прямая. В нашем бизнесе в меняющемся мире нет готовых решений, готовых наборов правильных действий. Просто необходимо брать на себя ответственность и пробовать, а компании в свою очередь должны быть готовы к этому.

Интервью было окончено. Надеюсь, оно будет полезно для тех, кто постоянно, соразмерно требованиям времени и бизнеса трансформирует свои управленческие процессы в целях процветания и успешного развития своего предприятия.

От себя еще хотелось бы добавить , что только глубокое понимание бизнеса в целом, бизнес процессов, например, производства, маркетинга, управления финансами, понимания рынка и т.д. вкупе позволят специалистам в сфере Управления Персоналом равноправно участвовать и вести стратегические проекты, направленные на формирование как корпоративной культуры, так и построения бренда работодателя, не разделяя его от самого понятия бренда компании, потому как, на мой взгляд, эти понятия неразделимые, и если речь идет об успешном ведении бизнеса и правильной оценке роли специалистов в области Управления Персоналом, иначе быть просто не может.