Чего не достает азербайджанской бизнес-культуре? - Отвечает бизнес-консультант Ульвия Джаббарлы
Чего не достает азербайджанской бизнес-культуре? Почему четко сформулированная культура жизненно необходима для любой компании или организации? Почему в стране дефицит профессиональных кадровиков?
Об этом и о многом другом мы поговорили с Ульвией Джаббарлы – директором и соучредителем консалтинговой компании iBloom, HR экспертом, коучем, психологом.
– Ульвия ханум, до открытия собственного бизнеса вы почти два десятка лет проработали в больших корпорациях. Как вы пришли к созданию консалтинговой компании?
– Я работала в большой нефтегазовой компании и на очередном тренинге познакомилась с будущим бизнес-партнером Фархадом Парвизи. В разгар пандемии, когда карантин рассадил всех нас по домам, идея создать собственный бизнес стала принимать все более четкие очертания.Так возникла наша iBloom – консалтинговая компания, действующая под девизом «Organization grows when I bloom» – «Организация растет, когда расцветает каждый индивидуум». Основные направления iBloom – люди, культура, структура и процессы компании.
– Большая у вас компания?
– Компания маленькая, но мы привлекаем лучших консультантов, коучей, тренеров и других специалистов.
– Вашим первым клиентом несколько лет назад стало ни много ни мало Министерство экономики. Как это произошло?
– Да, нам очень повезло с первым клиентом. И я чрезвычайна благодарна руководству Минэкономики за доверие. Все было быстро и просто: нам позвонили, мы встретились, я за пять минут расписала программу... И они сказали – давайте попробуем! В итоге в организации, где работают 9000 человек, мы нашли самых талантливых.
– Вы протестировали 9000 человек?
– Нет, только тех, кто подал заявку. Около 1500. Остальные либо не захотели, либо не рискнули. А подавших заявку мы проверили через серию когнитивных тестов, тестов на лидерские качества, на умение презентовать информацию, а в конце провели собеседования. И после полугода напряженной работы мы выбрали 22 человека. Так был сформирован особый кадровый резерв. С ним мы проработали еще год.
– Как изменились эти ребята в итоге?
– Те ребята, у которых я была коучем, как мне показалось, стали менее закрытыми, приобрели лидерские качества и готовы расширять рамки своей комфортной зоны. Наши «ученики» подружились друг с другом, а это очень важно, потому что они все сотрудники разных подразделений, которые никогда не работали вместе. А создание такой группы «однокурсников» позволяет им быть вместе по мере того, как они растут в организации.
– Как оценило вашу работу само министерство?
– Самый ценный итог нашей работы - 14 человек из 22 были продвинуты на руководящие позиции. Кто-то - на ступеньку выше, а кто-то – сразу на несколько. Некоторые перешли из одного подразделения в другое. И эти карьерные подвижки произошли благодаря развитию потенциала каждого из участников программы.
– А какие впечатления у вас самой?
– Мне было очень интересно! Я - человек, много лет работавший в корпорациях, впервые так глубоко погрузилась в государственную организацию. Это был замечательный опыт. И больше всего меня удивило, как много у нас молодых, талантливых ребят! Другое позитивное впечатление – что у госструктуры есть желание провести кадровые изменения, создать кадровый резерв, резерв талантов. Хотя, конечно, в такой огромной системе одним годом обойтись сложно, требуется продолжительная работа.
– Но ваша целевая аудитория, конечно, прежде всего частные компании?
– Да, потому что возможности корпоративных структур более гибкие, нежели возможности государственных организаций.
– К вам преимущественно обращаются большие компании или маленькие?
– По-разному и из разных профильных областей. Главное, все эти компании готовы инвестировать в своих сотрудников и, соответственно, в развитие организации.
– С чем вы приходите к клиентам?
– У нас много интересных проектов. Так, мы помогаем формировать культуру в разных организациях (это мои самые любимые проекты!), развиваем менеджеров среднего и высшего звена, строим структуру организаций, систему KPIs и прочее.
– Много непонятных слов. Давайте начнем с культуры. Расскажите, пожалуйста, подробней.
– Мы помогаем заказчику определить, какую культуру компании они хотят сформировать, чтобы достигнуть своих целей. Например, если я хочу, чтобы моя компания через пять лет заняла весь рынок, скажем, на Ближнем Востоке, уже сейчас я должна понять, какой посыл несет моя работа, какие ценности я должна исповедовать, чтобы через пять лет все получилось, и как это будет выражаться в ежедневном поведении. Самый простой пример – отношение к безопасности. Безопасность – очень важный элемент культуры, особенно в нефтегазовых корпорациях. Отношение к безопасности порой внедряется годами. Люди привыкают к правилам и, как результат, снижается число инцидентов, несчастных случаев, производство не останавливается ни на день, добыча растет и так далее.
– Чтобы заказать подобный комплекс услуг, компания должна быть уже значительно продвинутой и понимать, почему все это важно, почему все это нужно...
– Да (улыбается). Всех, с кем мы работаем, действительно можно назвать продвинутыми. Людям это интересно, и заказы к нам приходят постоянно.
– Значит iBloom занимается консалтингом в области организационного развития. Культура – часть этого развития. А какие еще есть части?
– Люди, системы, процессы...
– О каких системах идет речь?
– О самых разных. Например, о системе приема на работу, системе поощрений, системе компенсаций...
– Какие проекты стали для вас особенными в последнее время?
– Нас привлек к сотрудничеству большой холдинг из Саудовской Аравии, его нефтегазовая компания. Проект был интересен тем, что это был первый наш выход на международный рынок, опыт работы с большой зарубежной компанией, в незнакомой культуре.
– Почему же приходят к вам? Ведь где-то, скажем, в Лондоне, есть, наверное, большие консалтинговые компании, которые занимаются этим с XVIII века...
– Да есть, очень успешные, но мы не уступаем им в знаниях и опыте. И компании, которые к нам обращаются, предпочитают персонифицированный подход. У нас получается выстроить правильные отношения с клиентом, мы чуткие и гибкие, в общем, нам доверяют. В случае с Саудовской Аравией нам помог наш большой опыт в нефтегазовой сфере. А в Азербайджане мы говорим на одном языке и прекрасно понимаем все нюансы местной бизнес-культуры.
– В нашем разговоре постоянно звучит слово «первый». Что еще первого добавим в список?
– Я создала небольшой клуб кадровиков, представителей бизнеса (улыбается). Полностью он называется Azerbaijan CHRO Club (Chief Human Resourses Officer Club). Будучи кадровиком с многолетним стажем, однажды я поняла, что надо что-то менять в области HR в Азербайджане, потому что профессионалов очень мало. Каждый день мне звонили и просили подыскать хорошего HR… И тогда (ровно год назад) я пошла в шесть крупных компаний – SOCAR, BP, Pasha, Avromed, Neqsol, Veysəloğlu – и поделилась идеей. Так у меня появилось шесть единомышленников, из которых сложился Azerbaijan CHRO Club.
– Каковы же его задачи?
– Решать самые насущные проблемы в области HR, которые мы приоритизируем каждый год. Первостепенной задачей было повысить уровень HR-кадров в стране. Так появилась идея создать Masters Degree в области HR. Мы пошли в Университет ADA, и они нас поддержали. Мы вместе разработали программу, и в сентябре этого года начнется Мастерс-программа MSC in HR Management. Программа рассчитана на два года.
– Кто будет преподавать?
– Не поверите, но энтузиастов немало. Лично мне позвонили несколько знакомых – опытнейших кадровиков, которые просто мечтают поделиться знаниями, навыками. Они в этом кровно заинтересованы, потому что наконец-то появилась платформа, которая поможет им заполучить в свои отделы недостающих специалистов. Сегодня ты отдаешь знания, а завтра получаешь профессионала.
– К чему стремится Ульвия Джаббарлы?
– Мечтаю о новых больших проектах, реализация которых поможет изменить азербайджанскую бизнес-культуру. Причем под бизнес-культурой я подразумеваю не только корпоративные устои, но и в целом культуру профессиональную: кадровиков, финансистов, журналистов и так далее. Часто вижу проблемы с критическим мышлением, проблемы со способностью слышать, проблемы с отзывчивостью, проблемы с желанием учиться на ошибках. Это нужно и можно исправлять!
– То есть, в широком смысле вы хотите поменять бизнес-сообщество?
– (горячо) Да! Я уверена, что у Азербайджана очень, очень хороший потенциал. Есть умение гибко мыслить, умение видеть значительно дальше своего носа, желание учиться и расти... Чего не хватает? Опыта, навыков бизнес-поведения, принятых в мировой практике, чтобы конкурировать с международными компаниями. Вот это я хотела бы внедрить. И уверена, что у нас это получится. И все будет хорошо.
На правах рекламы
