Письмо читателя. Роль «Шахдениз-2» в появлении «больших рыб» в бизнесе
В рубрике "Письмо читателя" мы публикуем материалы, присланные в редакцию нашими читателями.
Сегодня мы публикуем материал, написанный нашим постоянным читателем Руфатом Азизовым.
Об авторе: Р.Азизов - член центрального Совета федерации национальных инженерных ассоциаций Европы, соучредитель Caspian Engineers Society, профессиональный член Лондонского института материалов, кандидат химических наук МГУ им. Ломоносова, генеральный директор компании Unimetal
Окончательное инвестиционное решение по «Шахдениз-2» будет еще долгое время оставаться в повестке дня СМИ, политиков и экономистов.
Долгое время еще будут обсуждать политические и экономические стороны этого важного контракта. Но хотелось бы проанализировать роль контракта в развитии молодых специалистов в среднем и малом бизнесе. Очевидно, что контракт имеет прямое отношение к крупному бизнесу, к развитию нефтегазовой отрасли, поэтому об этом говорить в рамках этой статьи не будем.
Так как же данное соглашение повлияет на развитие кадров среднего и малого бизнеса, ненефтяного сектора?
Чтобы ответить на этот вопрос, давайте проанализируем роль «Контракта века», подписанного в 1994 году.
Подписание «Контракта века» стало началом бурного развития нефтяной промышленности Азербайджана, которая, в свою очередь, повлекла за собой прогресс и в других отраслях промышленности.
На сегодняшний день наблюдается ряд инициатив по созданию малых и средних промышленных компаний в частном секторе. Опыт показывает, что в большинстве случаев главными управляющими в малом и среднем бизнесе зачастую становится сами учредители или близкие им люди, которые не имеют образования в сфере бизнеса, но имеют большой багаж опыта и личные связи.
Однако в последние 2-3 года наблюдается тенденция к изменению ситуации. Малые и средние промышленные компании начинают искать наемных управляющих. Думаю, такой расклад будет продолжаться и в следующие 10-15 лет. Все больше и больше будут востребованы профессиональные кадры, особенно менеджеры, имеющие техническое образование (инженеры) и обладающие опытом управления.
Это - требование свободной конкуренции в бизнесе, в котором любая ошибка менеджеров может привести к большим убыткам. Возникает вопрос –где взять столько профессиональных менеджеров для средних и малых промышленных компаний?
Ведь, можно сказать, в эти компании не берут без опыта работы, молодые кадры не имеют шанса развиваться «с нуля», нет программ развития персонала, то есть, возможность взрастить необходимые профессиональные кадры из числа своих сотрудников не столь высока. Наблюдения показывают, что основным «поставщиком» этих кадров выступают крупные промышленные организации. К счастью, такие крупные компании в Азербайджане есть, и они играют большую роль в развитии молодых кадров.
Подписание нефтяных контрактов в 1994 году стало не только началом экономического развития страны, но и создало хорошие условия для развития молодых кадров. Это был очень важный и вовремя сделанный стратегический шаг Общенационального лидера Гейдара Алиева.
Начало деятельности таких международных компаний как bp, Statoil, Halliburton, Schlumberger и других «открыл двери» для молодых кадров. В рамках программ этих компаний сделали карьеру тысячи менеджеров. Именно эти менеджеры на сегодняшний день выступают менеджерским звеном местных компаний.
Во время этого перехода, наряду с преимуществами - высокой зарплатой, руководящей должностью, интересными перспективами - молодые менеджеры также сталкиваются с рядом непривычных для себя ситуаций (к примеру, некоторые попадают из четко структурированных компаний в неоформившиеся организации, где решения принимаются "владельцем-диктатором"). Многие в результате этого часто меняют место работы, некоторые возвращаются в крупные компании, но в конечном итоге выживают реальные лидеры среднего и малого бизнеса.
Они считают: «лучше быть большой рыбой в маленьком аквариуме, чем маленькой рыбой в большом океане»… Они понимают, что в больших компаниях они - как маленький болтик огромного компрессора, который легко можно заменить. Одним словом, во время этого процесса выигрывает средний и малый бизнес, получая профессиональных управляющих, адаптировавшихся к сложным условиям работы.
Давайте рассмотрим основные функции, которые должен выполнять главный управляющий в малом и среднем промышленном бизнесе и проанализируем, как с этим справляются кадры из крупных компаний.
В малых предприятиях в большинстве случаев надо действовать очень быстро, особенно при решении проблем, связанных с производством. Например, испортился мотор компрессора, обычно нет запасного, базы данных спецификаций оборудования, регистрационного номера, тяжело найти паспортные данные, иногда даже нет бирки на оборудовании, но проблему надо решать, так как всех интересует только производство. Молодые менеджеры из крупных компаний в первые недели затрудняются действовать динамично в таких ситуациях, так как привыкли работать по стандартам, по процедурам, действовать систематично и принимать решения вместе. Иногда они боятся взять на себя ответственность, так как привыкли получать несколько подтверждений от специалистов, перед тем как заказать оборудование или запчасти. Особенно осторожно действуют менеджеры из нефтяной отрасли, так как у них "обострено" правило безопасного производственного процесса, они внимательно подходят к вопросам безопасности персонала и загрязнения окружающей среды. Это, конечно же, очень важно, есть риск непонимания со стороны учредителя. Да и подобная чрезмерная осторожность может привести к задержкам в работе. Однако спустя некоторое время эти менеджеры создают современную структуру компании и распределяют ответственность. При этом надо выбирать оптимальные условия, чтобы предотвратить лишнюю бюрократию и бумажную работу.
Главный управляющий (генеральный директор) – ответственное лицо за стратегическое планирование в компании. Он несет ответственность не только за планирование производственных процессов, но и за планирование в продажах, маркетинге, финансах, снабжении, за открытие или закрытие филиалов и многие другие вопросы. Молодые менеджеры с техническим образованием из крупных промышленных компаний и в этих вопросах выглядят уверенными, так как, работая в больших компаниях, занимались не только одним направлением, но и проходили тренинги по другим. Опыт показывает, что за короткий срок (1-2 года) менеджеры-инженеры способны участвовать в стратегическом развитии малых и средних предприятий. При этом нет необходимости глубоко обдумывать все детали и изначально пытаться сделать все идеально. Главное – начать, и убедить учредителей в необходимости разработки стратегического плана развития по всем направлениям.
Главный управляющий является основным лицом, представляющим интересы компании. Надо отметить, что молодым инженерам - менеджерам удается очень хорошо представлять интересы компании. В отличие от старого поколения, молодые менеджеры презентабельны, коммуникабельны, умеют вести переговоры и внушают доверие. Поколение управляющих, работавших в советское время, имеет свой, бескомпромиссный стиль ведения переговоров. Они все время думают, что партнеры их обманывают, не предоставляют полную информацию даже членам своей команды, не ведут протоколы переговоров и не очень четко распределяют обязанности. Молодым менеджерам нужно быть осторожными в этом вопросе и избегать конфликтов со старым поколением.
Для молодого генерального директора важно создать свою концепцию управления и развития компании. Работать со старой системой, пытаться к ней адаптироваться, в большинстве случаев не дает результатов. Новая концепция должна учитывать информационные технологии, современные методы маркетинга, работу с клиентами, систему снабжения, экономические кризисы в регионе и мире. Концепция должна четко определять краткосрочные и долгосрочные задачи и цели. Генеральный директор должен быть достаточно сильным человеком, чтобы суметь вовремя убедить учредителей принять стратегические решения. Например, в вопросах открытия новых производственных линий или ликвидации неприбыльных направлений деятельности компаний. Концепция также должна определить ценности и поведенческие нормы внутри компании. Необходимо создавать системы контроля, обучения, мотивации и продвижения персонала. Обычно всего этого в средних и малых компаниях нет.
Для удачной карьеры в среднем и малом бизнесе молодому руководителю, управляющему или генеральному директору, наряду с техническим образованием, также важно получить степень MBA, пройти курсы управления инновациями, стратегического управления, креативных решений, управления персоналом, маркетинга, продаж, инвестиций и налогов.
Есть еще один очень важный момент. Молодому инженеру – менеджеру, который решил стать генеральным директором в малом бизнесе, необходимо понять, что главная задача современной компании - реализация своей продукции. В наши дни для осуществления эффективныъ продаж недостаточно просто иметь крепкую производственную линию и проводить стандартную маркетинговую компанию. Необходимо понять, что современный бизнес очень похож на шоу-бизнес, в котором личность и пиар играют большую роль.
Тенденции показывают, что удачную карьеру инженера - управляющего можно начать в крупной компании в качестве молодого специалиста. Но долго там задерживаться не стоит, а получив 4-5-летний опыт работы и пройдя основные тренинги, искать позицию менеджера в среднем или малом бизнесе. Имея 10-15 лет опыта работы, можно открыть свой небольшой производственный бизнес или стать генеральным директором хорошей средней компании.
Подписание второго «Контракта века» - проекта «Шахдениз-2» - откроет двери для карьерного роста молодых национальных кадров. Начнется новый цикл развития человеческого капитала в крупном бизнесе. Словом, у молодых кадров еще долгое время будет достаточно работы и шансов для развития, как в крупном, так и в среднем и малом промышленном бизнесе. Важно отметить, что о таком шансе молодежь из многих стран только мечтает.
