Реформирование стратегии - ФОТО

Пандемия и карантин без предупреждения ворвались в нашу жизнь и сильно изменили ее.

Наиболее значительный удар пришелся по бизнесу, особенно некоторым его сегментам, таким как туризм, гостиничный бизнес, ресторанный и кафе-бизнесы, традиционная розничная торговля, пассажироперевозки и многие другие. В одночасье бизнес-стратегии и планы оказались перечеркнутыми. Многие из собственников, руководителей и рядовых работников окончательно разуверились в необходимости долгосрочной бизнес-стратегии, бизнес-планирования и прогнозирования. Актуальной сегодня проблеме поиска и нахождения верных стратегических бизнес-ориентиров и роли в этом вопросе корпоративного руководства посвящена статья заместителя генерального директора по инновациям ЗАО SOCAR PETROLEUM Эльнура Мустафаева, первоначально опубликованная в журнале Forbes Georgia (https://forbes.ge/blog/559/Reassembling-the-strategy) (с некоторыми сокращениями).

Способность компаний создавать и сохранять сильные бренды в постпандемическую «эру» позволит им «снимать сливки». Остальным придется следовать в фарватере лидеров с рисками ослабления и потери бизнеса. Очевидно, что материальные и финансовые ресурсы, как таковые, не являются главным фактором стоимости. На сегодняшний день неважно сколько у тебя денег или нефти. Талант, особые навыки, такие как адаптируемость, устойчивость к неопределенности, готовность к изменениям, а также самоотдача и добросовестность кадров – вот, что имеет значение. Именно поэтому бизнес-стратегии, сосредоточенные на устойчивом развитии, инновациях, корпоративном менталитете и капитале бренда будут влиять на рынки еще больше, чем раньше. Какова стратегическая роль корпоративного руководства в подобных условиях?

Резкое и неожиданное изменение деловой среды, вызванное противоэпидемическими карантинными мерами, продемонстрировало неустойчивость многих компаний и предприятий. Вместе с тем большинство объясняет текущие проблемы исключительно беспрецедентным нарушением деловой активности и соответствующим падением спроса, и поэтому просто ожидает восстановления рынков, что свидетельствует о недооценке проблем, существующих во внутренней среде компаний. Карантинные меры действительно оказали огромное давление на мировую экономику в целом, но некоторые сегменты рынка сталкиваются с фундаментальными изменениями, так как альтернативные замещающие решения и связанные с ними предложения приводят к значительному смещению спроса. С другой стороны, постпандемическая «эра» определенно открывает много новых возможностей перед бизнесом, но лишь у тех, кто обладает правильной стратегией и соответствующими компетенциями, больше шансов попасть в «яблочко». Какая стратегия является правильной сегодня? Как связать стратегию с реалиями бизнеса? Каковы ключевые проблемы, стоящие перед руководством? Что в большей степени повлияет на стратегическое планирование и управление?

Бренд – это не роскошь, а необходимость

Мы часто упоминаем слово «бренд» как общеизвестный термин. Предполагается, что в общем понимании бренд означает нечто ценное. Некоторые бренды воспринимаются как весьма традиционные, в то время как другие ассоциируются с принципиально новыми решениями. Между тем, бренд – это не логотип, торговая марка или слоган. С точки зрения брендинга устойчивость компании в финансовом плане, а также размеры ее деятельности не имеют определяющего значения. Иногда брендом называется нечто исключительное и только роскошное, что в принципе неверно. Зачастую имеет место неверное понимание уровня качества и цены, которые не самые высокие, а скорее, справедливые в представлении покупателей.

Потребители воспринимают бренд как предложение более ценное и предпочтительное по сравнению с конкурентными, и поэтому принимают его соотношение «цена-качество». Бренд добавляет так называемую субъективную стоимость как надбавку к цене сверх того, что потребитель заплатил бы за небрендированный продукт. Очевидно, что мы наблюдаем общепринятое неверное представление о бренде и его роли. Многие компании, особенно на развивающихся рынках, все еще рассматривают брендинг как чисто имиджевую задачу и уделяют второстепенное внимание организационным аспектам. Но действительно ли все это так важно для бизнеса?

В центре парадигмы бренда находятся узнаваемость и дифференциация, уникальные ассоциации и лояльность, эмоциональная привязанность и эмоционально-чувственное восприятие качеств. Основные ассоциации определяют ДНК бренда. Потребителям даже не нужно знать подробные характеристики таких продуктов, ДНК бренда формирует их восприятие. С другой стороны, утрата ДНК способна ослабить стратегическое позиционирование компании, приводя к дальнейшему ослаблению ее бренда.

В действительности, бренд - это не марка и не мнение руководства, а результат выбора покупателей, взаимосвязанный со стратегическим позиционированием компании и соответствием продукта рынку. Бренд, таким образом, является своего рода связующим элементом между бизнес-стратегией и рынками, и стратегическая роль руководства заключается в том, чтобы эта связь оставалась видимой и измеримой.

Согласно отчету о результатах финансовой деятельности 1500 компаний Standard & Poor’s, среднее повышение цены продукции на 1 процент приводит к увеличению операционной прибыли на 8 процентов, что на 50 процентов больше, чем дает снижение переменных затрат на 1 процент, и более чем в три раза больше, чем дает увеличение объема продаж на 1 процент. Таким образом, увеличение доходов оказывает более сильный финансовый эффект по сравнению с сокращением расходов[1]. И здесь субъективная стоимость бренда играет решающую роль в обретении способности управлять ценовой премией. Чем сильнее и устойчивее капитал бренда, тем большее воздействие на цену, а значит и больший доход и прибыль может получить владелец бренда.

Вопрос о стратегии должен быть изменен

Устойчивое создание стоимости требует соответствующей внутренней стратегической среды. Последовательное поддержание такой устойчивой стратегической среды – необходимое условие процесса управления брендом как частью устойчивой бизнес-стратегии. В этом контексте на сегодняшний день корпоративному руководству целесообразно переформулировать традиционный вопрос «какова ваша стратегия» в более актуальный – «что обеспечивает устойчивость вашей стратегии, и как ваш бренд(ы) соответствует ей». Но в современных условиях большинство руководителей ориентируются исключительно на финансовые показатели и сосредоточены главным образом на снижении затрат, к тому же глубоко вовлечены в рабочую рутину и, как следствие, могут упустить этот стратегический вопрос. Недавние исследования показали, что около 10 процентов компаний даже не считают устойчивость вопросом стратегической важности, а около 40 процентов и 75 процентов, соответственно, еще не включили концепцию устойчивости в свои бизнес-стратегии и бизнес-модели[2]. Несмотря на отсутствие точных данных по развивающимся рынкам, процент компаний, на стратегическом уровне недооценивающих значимость концепции устойчивого развития и не считающих приоритетом вопросы брендинга, вероятно, будет значительно выше.

Переориентация основных измерений

Все бизнес вопросы важны, тем не менее для руководства приоритетом является формулирование и поддержание ясной стратегии. Одна из связанных с этим задач, стоящих перед руководством, заключается в поиске и нахождении соответствующих стратегических ориентиров.

Исторически сложилось так, что многие компании оценивали эффективность своей деятельности бухгалтерскими цифрами, в частности, размером прибыли и капитала. Прибыль, доход и собственный капитал, как основные показатели деятельности, по-прежнему играют исключительно важную роль в процессах принятия решений руководителями, в том числе стратегических.

Несмотря на информативность и важность, эти показатели, по сути, не имеют какого-либо отношения к будущему. Фактически, они отражают то, что компания делала до сих пор, а не ее текущую деятельность, не говоря о будущей. Соответственно, бизнес-стратегия, основанная исключительно на финансовом потенциале компании и ориентированная только на финансовые аспекты, вряд ли будет устойчивой и адаптивной.

С другой стороны, рыночная капитализация служит, в основном, инвестиционным целям. Волатильная и спекулятивная по своей природе, рыночная капитализация иногда ошибочно рассматривается как показатель эффективности деятельности в будущем и свидетельство способности компании создавать стоимость в долгосрочной перспективе.

Являясь совокупным измерением удовлетворенности потребителей, капитал бренда обладает определенными преимуществами в качестве ориентира и ключевого показателя эффективности по сравнению с чисто финансовыми показателями. С этой точки зрения, ценность бренда, как монетарное выражение капитала бренда, важный ориентир, измеряющий эффективность деятельности в будущем.

Пять крупнейших компаний мира и постсоветского рынка

Рыночная капитализация и собственный капитал компании Saudi Aramco значительно выше, чем у остальных. «Газпром» – вторая по величине собственного капитала компания после Saudi Aramco. Но означает ли это, что бизнес этих компаний более эффективен и обладает способностью создавать стоимость на долгосрочной основе? Идет ли здесь речь о стратегической устойчивости?

Ценность бренда Saudi Aramco составляет всего 2,5 процента от рыночной капитализации и 17 процентов от собственного капитала, тогда как ценность бренда «Газпром» – 10 процентов и 4 процента, соответственно. Позиция этих компаний в плане ценности бренда гораздо слабее по сравнению с мировыми лидерами, поскольку их бизнес-модели и цепочки создания стоимости основаны на эксплуатации минеральных ресурсов. Серьезное падение цен на нефть в мае 2020 г. вызвало снижение рыночной капитализации компаний Saudi Aramco и «Газпром» на 10 процентов и 35 процентов, соответственно, что отражает прямую зависимость от стоимости ресурсов и связанную с этим неустойчивость их бизнес-стратегий и моделей.

Ценность бренда крупнейших компаний мира, за исключением Saudi Aramco, варьируется от 10 до 25 процентов от соответствующей рыночной капитализации, но стабильно равна и превышает собственный капитал. Различие между источниками создания стоимости и бизнес-стратегиями объясняет огромный разрыв между ценностью брендов этих компаний.

Очевидно, что материальные и финансовые ресурсы – не главные факторы ценности бренда. В действительности, ценность бренда определяется потенциалом и жизнеспособностью капитала бренда, в частности, его способностью влиять на решения потребителей о покупке и тем самым производить чистые денежные потоки и прибыль. Хотя методы и приемы определения ценности бренда все еще остаются предметом дискуссий и совершенствования, брендинг и его аспекты, безусловно, должны играть более значимую роль в принятии стратегических решений и стратегическом планировании.

Необходимость реформирования стратегии

В целом, включение в бизнес-стратегию концепций бренда и устойчивого развития является приоритетом для тех, кто хочет лидировать, успешно работать и развиваться в сегодняшней динамично меняющейся и неопределенной деловой среде. Несмотря на то, что переориентация стратегии – это непростая задача, соответствующая работа по стратегическому преобразованию приобретает абсолютную важность для корпоративного руководства на сегодняшний день. Лишь рассматривая бренд и устойчивое развитие как центральные элементы бизнес-стратегии и инвестируя в эти области соответствующим образом, компании могут справиться с задачей повышения конкурентоспособности в будущем. В то же время, для предприятий, использующих источники создания стоимости, основанные на эксплуатации материальных ресурсов, бренд и устойчивое развитие могут не иметь особой значимости. Остальные компании, желающие осуществлять успешную деятельность в течение более длительного периода времени, должны справляться с соответствующими проблемами преобразования. Более того, они должны быть готовы к пересмотру, переосмыслению или даже к полному реформированию бизнес-стратегии и перестройке бизнес-моделей. В этом контексте основные направления стратегических преобразований, которые корпоративному руководству следует рассмотреть, включают:

1. Преобразование бизнес-стратегии, ориентированное на:
   • Включение концепций устойчивого развития и капитала бренда;
   • Взаимосвязь стратегического позиционирования и капитала бренда;
   • Подход к бренду как к связующему звену между стоимостью и рынками;
   • Корректировку ключевых показателей деятельности на базе капитала бренда и финансовых показателей;
   • Последовательное усовершенствование приемов и методов определения ценности бренда;
   • Пересмотр горизонтов стратегического планирования с целью охвата долгосрочных периодов.
2. Представление инновационной деятельности главной стратегической инициативой, способствующей созданию стоимости на основе знаний. Корпоративному руководству следует принять, что инновационная среда и более высокий инновационный потенциал являются предпосылками для поддержания и повышения устойчивого развития бизнеса и укрепления капитала бренда, в то время как более низкий – повышает технологические, операционные и стратегические бизнес-риски.
3. Трансформация корпоративного менталитета, т.е. изменение корпоративного и индивидуального образа мышления, с целью переориентации рабочих коллективов от формального исполнения задач в рамках должностных инструкций к последовательной реализации бизнес-стратегии, подразумевающей включение ее ценностей в индивидуальную деятельность сотрудников и их повседневные решения. Общепризнано, что высококвалифицированные кадры становятся главным нематериальным активом компаний, а их полномасштабное и целенаправленное вовлечение в реализацию бизнес-стратегий является главным фактором, способствующим преобразованию знаний в стоимость.

Эльнур Мустафаев – заместитель генерального директора по инновациям ЗАО SOCAR PETROLEUM, занимавший руководящие должности в ряде производственных подразделений SOCAR, а также в международных аудиторских и консультационных компаниях. Эксперт в области борьбы с хищениями, действующий член ACFE.

https://www.facebook.com/pg/elnurmustafayevv

https://www.linkedin.com/in/elnur-mustafayev-65a4a31b0/

На правах рекламы

[1] Мартин Ролл, «Брендинг в цифрах – измерение ценности, капитала и маркетинговой деятельности бренда», Мартин Ролл Бизнес и руководство бренда, май 2014 г., с.2.

[2] Кнут Хаанес. Почему все предприятия должны стремиться к устойчивому развитию. IMD, ноябрь 2016, с.3.

[3] https://fxssi.com/top-10-most-valuable-companies-in-the-world,    www.value.today/headquarters/russia

[4] Годовой отчет Saudi Aramco за 2019 г.; отчеты компании Apple Inc. по итогам за четвертый квартал, оканчивающийся 28 сентября 2019 г.; годовой отчет компании Microsoft за 2019 г., за год, оканчивающийся 30 июня 2019 г.; отчет компании Alphabet за финансовый год, оканчивающийся 31 декабря 2019 г.; отчет компании Amazon.com, Inc, FORM-10K за финансовый год, оканчивающийся 31 декабря 2019; МСФО промежуточная консолидированная финансовая отчетность ПАО «Газпром» за период, оканчивающийся 30 сентября 2019 г.; Консолидированные финансовые отчеты Сбербанка России и его филиалов за год, оканчивающийся 31 декабря 2019 г.; Консолидированные финансовые отчеты ПАО «ЛУКОЙЛ» на 31 декабря 2019 г.; МСФО Консолидированные финансовые отчеты ПАО «НОВАТЭК» за год, оканчивающийся 31 декабря 2019 г.

[5] «Ежегодный отчет Global 500 Brand Finance» за 2019 г., Brand Finance’s Russian 50 за 2019 г.

[6] Данные изначально представлены в российских рублях и переведены в доллары США в соответствии с курсом Банка России, действовавшим на дату отчетов.