10 способов избежать текучести кадров
Одной из самых существенных проблем в компаниях Азербайджана является проблема поиска персонала.
Друзья и различные предприятия очень часто обращаются ко мне именно по этому вопросу. Но в данной статье я не буду говорить о причинах отсутствия кадров, так как это - отдельная обширная тема.
Я хотел бы поделиться своими соображениями по поводу того, как удержать тех, кто уже на вас работает.
Для начала замечу: в последнее время широко рапространился новый метод подбора персонала. В Азербайджане многие недавно основанные компании выбирают самый легкий путь: находят нужных людей, доплачивают 20-30% - и готово. Ради разницы в 200-300 манатов человек с легкостью покидает компанию, наделявшую его знаниями и опытом на протяжении многих лет. Кто виноват? Я считаю, что 90% вины заключается в неблагоприятной рабочей обстановке и факторах, вызываемых этим. Оставшиеся же 10% могут быть связаны непосредственно с личными желаниями работника. Так что же нужно сделать, чтобы не потерять человека, которого вы годами обучали и подготавливали, тем более тогда, когда вы только начали пожинать результаты?
1. Применяйте ротацию
Старайтесь, чтобы работник не задерживался на одном месте слишком долго во избежание двух отрицательных моментов. Во-первых, одна и та же работа по истечении определенного периода времени превращается в рутину, следовательно – перестает чему-либо учить. Даже самый способный человек, выполняя одни и те же обязанности каждый день, устает от них. Такие люди опасны для компании. Их нужно обязательно поощрить на изменения, а в случае неудачи попрощаться с ними.
Во-вторых, по истечении достаточно продолжительного периода времени работник специализируется в своей области, изучив ее вдоль и поперек, являясь либо считая себя таковым лучшим в ней, что, в свою очередь, приводит к авторитаризму, излишней самоуверенности и повышению эго. Такие люди перестают учить других и ставят саму компанию в зависимое от себя положение. Во избежание этого не следует поручать одну работу одному человеку – под рукой всегда должны быть альтернативные варианты. Работник, осведомленный об ожидающей его ротации, будет работать над собой усерднее, и если его старые обязанности уже успели стать для него рутиной, новые вызовут у него больший интерес. Во избежание недоразумений уточняю, что под сменой работы имею в виду не смену компании, а обязанности внутри нее.
2. Не ограничивайтесь простым разъяснением целей компании, помогите сотрудникам прочувствовать их
В компании Nike есть должность, суть которой заключается в ознакомлении новых работников с компанией, ее целями, отличиями и преимуществами. В Азербайджане же самой большой прорехой в деятельности многих предприятий является то, что они не могут визуализировать себя перед работником и добиться, чтобы он почувствовал всю значимость стремлений компании. В результате свою работу он воспринимает просто как вынужденное обязательство перед другими. Даже несмотря на то, что, открыв собственный бизнес, работник зарабатывал бы гораздо меньше, сам факт того, что он работает на кого-то, а не на себя, сильно сказывается на его отношении к работе. И если он так думает, то это целиком ваша вина, так как вы не смогли правильно настроить его. Сотрудник должен воспринимать стремления компании как свои, только в этом случае он будет работать более устремленно. Вы не сможете продвинуться далеко с людьми, работающими по принципу «с 9 до 6». Визуализируйте, чтобы сотрудник имел понятие о том, что ждет его в ближайшие 5 лет.
3. Вкладывайте в обучение и развитие ваших сотрудников
В успешных компаниях составляется «Личный план развития для каждого сотрудника». В зарубежной литературе это называется PDP, то есть Personal Development Plan. Что же такое PDP? Будучи принятыми в компанию, новые кадры не приступают к работе без базового тренинга, где им разъясняется вся суть деятельности компании и ее цели. Далее, после определенного срока работы, для них открывается PDP-архив, куда непосредственный руководитель вносит замечания по поводу его способностей, базируясь на которых, и отмечает потенциальную работу, которую он мог бы выполнить, а также оценивает его потенциал. Тут же он определяет его сильные и слабые стороны. Этот процесс постоянно обновляется. В PDP добавляются наблюдения не только руководителя, но и коллег.
В таких компаниях, как Coca-Cola, Unilever, Shiseido, действует своя крупная внутренняя академия, где работников обучают и подготавливают. Те, кто успешно завершает тренинг, даже получают повышение и прибавку к заработной плате. Результаты обучения вносятся в PDP. Такие компании, имеющие собственный отдел обучения, в Азербайджане есть, но их очень мало. Однако растущая конкуренция все чаще вынуждает предприятия их создавать. Ведь работник, которого, помимо выполняемой работы, отправляют на какие-либо обучающие тренинги, чувствует, что его ценят, и старается восполнить долг перед компанией своей усердной работой. Именно поэтому поощрение так важно. Еще лучше, когда подобные внутренние тренинг-центры имеют собственную библиотеку и читальный зал, а каждому отделу выделяются месячные средства на приобретение книг по своей специфике работы. Прочитавшие конкретную книгу могут подготовить презентацию для тех, кто еще не успел с ней ознакомиться, и разъяснить им главную ее мысль. В Азербайджане очень много людей, не получивших образования и обучавшихся на своем опыте. Если это упущение будет восполнено работодателем, то они станут намного более лояльными.
4. Интересуйтесь личной жизнью и проблемами своих работников
Есть такие компании, где 9 из 10 их работников уверены, что их не ценят. В таких местах люди работают вынужденно, и то до определенного времени. Могу привести в пример одну очень крупную компанию с устоявшейся позицией на рынке, которая завоевала плохую репутацию, потому что в свое время насильно продавала сотрудникам свой просроченный товар, при отказе вычитая у них из заработной платы.
Старайтесь интересоваться личными проблемами своих работников, будьте рядом, участвуйте в знаменательных событиях в их жизни, поддерживайте. И будьте уверены - они этого не забудут. Подобное внимание не способна заменить ни одна материальная мотивация. Например, в Японии владелец одной компании каждую неделю выходит попить пиво со своими работниками. Первые пять минут совещаний он осведомляется об их здоровье. В дни рождения руководитель компании лично поздравляет именинника и т.п.
В Азербайджане 125 дней из 365 являются нерабочими либо праздничными, которыми можно воспользоваться, чтобы собраться вместе, поговорить, обсудить будущие планы. Нужно помнить, что человек больше устает психологически, нежели физически. И с такого рода усталостью прекрасно справляется соответствующая моральная мотивация. Сильный психологический барьер сводит на нет теплые отношения между работодателем и работником. Идите на уступки вашим работникам, чтобы они почувствовали преимущества работы именно под вашим руководством и гордились этим. Ведь ваши люди – это представители вашего имиджа, и каждым сказанным словом они представляют именно вас.
5. Группируйте работников по проектам
Ошибается тот, кто думает, что работать в одной компании более 6-7 лет невозможно. Я бы перефразировал это так: невозможно работать более 6-7 лет на одной должности. Никто не станет думать об уходе с того места, где его старания имеют вес, а работа все еще интересует его, учит чему-то. Предприятия должны стараться поручать своим кадрам работу разного рода, объединяя их в различных краткосрочных проектах.
Компания Xerox с оборотом в 22 миллиарда долларов заняла в 2014 году лидирующее положение в мире по сохранению персонала с результатом в 89%. Средний период работы одного человека в Xerox составляет 19 лет. Есть и те, кто выходит на пенсию, проработав у них 36 лет. Рейтинг предприятий в мире определяется также периодом и процентностью сохранения персонала. Как было отмечено выше, необходимо объединять сотрудников в различные проекты дополнительно к их работе. Такие проекты краткосрочны, а для их выполнения набираются люди из различных отделов, которые по их завершении, грубо говоря, «расходятся». Подобный прием является дополнительной мотивацией для персонала.
6. Назначайте на руководящие должности людей «изнутри»
Самой главной ошибкой многих местных компаний является назначение на руководящую должность людей извне. Как уже упоминалось выше, каждый работник должен знать о перспективах своей успешной работы в будущем. Подготавливая руководителей отделов среди своих работников, вы избежите их демотивации по поводу привлечения посторонних людей. Совсем другое дело, если на собраниях вы будете указывать на то, что какой-либо продавец в результате своего упорного труда добился повышения до руководителя отдела. Это - самая лучшая мотивация.
Каким бы профессионалом он ни был, при назначении сразу на должность руководителя человек извне будет постоянно в позиции самозащиты, а в конкретной ситуации - и нападения, так как будет сталкиваться с реакцией на свое назначение. В таких ситуациях между работниками образуется невидимая пропасть, от чего теряет компания. При наличии вышеупомянутой подготовительной академии все необходимые кадры могут быть подготовлены внутри самого предприятия. Привлечение же посторонних лиц чревато отрицательными последствиями, такими как долгий период адаптации, что приводит к материальному ущербу для компании. Кроме того, такому работнику ничего не стоит в любой день собрать свои вещи и уйти. Разумеется, привлечение профессионалов извне может быть очень полезным, но только лишь при правильном распределении полномочий.
7. Применяйте нематериальную мотивацию
Если единственным вашим методом поощрения является повышение заработной платы работника через каждый определенный промежуток времени, то вы можете не сомневаться, что когда-нибудь он променяет вас на такую же «материальную мотивацию».
Многие работодатели считают, что самый лучший способ удовлетворить недовольного работника – это повысить зарплату либо выдать бонусы и т.д., в результате чего сотрудник начинает привыкать только к такому виду мотивации, воспринимать ее как должное и высказывать недовольство при ее отсутствии. Я всегда говорил и говорю, что вместо выдачи работнику суммы в 1000 AZN, более положительный эффект окажет предоставление ему на эту же сумму какого-либо тура либо годового абонемента. При первом взгляде наличные деньги могут показаться более привлекательными, но если посмотреть глубже, то мы увидим, что привязанность человека к компании базируется именно на моральных ценностях. Поэтому будет очень полезно, если руководитель, HR и другие подготовят варианты нематериального поощрения и определят критерии их применения.
Хочу отметить еще один момент. Насколько для компании опасно терять кадры из-за размера заработной платы, настолько же это опасно и для самих работников. Потому что если единственным критерием смены места работы у сотрудника является оклад, то он рискует собственной карьерой. Таких примеров множество. Работники должны уметь правильно взвешивать и оценивать. Не все измеряется деньгами, а короткие пути, ведущие к ним, могут подвести.
8. Отдавайте предпочтение людям со стажем
И опять приведу в пример японцев, которые к этому вопросу подходят очень серьезно. Если хотите надолго удержать своих работников, то вы должны продемонстрировать им преимущества долгой работы с вами. Будучи осведомленными о перспективах, ждущих их впереди по мере увеличения стажа, они постараются задержаться в вашей компании надолго.
О каких перспективах идет речь? Например, по сравнению с новичками, сотрудники с большим стажем могут брать более продолжительный отпуск. Естественно, я говорю не об официальном контракте, а о реальности. Частные компании могут прекрасно воспользоваться таким методом. Люди со стажем вдобавок к оплате за свой труд могут также получать дополнительную сумму в соответствии с продолжительностью работы на вас. Все привилегии компании в первую очередь, а, возможно, даже в большей степени, касаются их. Одной из самых больших проблем на предприятиях нашей страны является именно то, что руководство не делает различий между новичками и старыми работниками, предлагая вновь прибывшим даже большую зарплату, чем тому, кто занимал его должность ранее, а это, в свою очередь, конечно же, сказывается на доверии персонала к компании. Ведь такие случаи приводят к тому, что все остальные ожидают того же самого по отношению к себе. Также, например, при уходе с работы работник может получить компенсацию в соответствии со своим стажем и т.д.
У каждого предприятия есть свои методы поощрения персонала на долгое сотрудничество. Поэтому обязательно воплотите их в жизнь, пока это не сделали другие!
9. Включите способных управляющих в долю
Управляющий персонал компании необходимо периодически дополнительно мотивировать. И самым эффективным способом является «включение в долю», очень популярное в настоящее время на Западе. Это могут быть как проценты, так и дополнительные бонусы из годового дохода, выдаваемые им каждую четверть года или реже. Естественно, это относится к наиболее выдающимся работникам, долгое время проработавшим на компанию и добившимся чего-либо своим трудом. Такой прием наглядно демонстрирует им, что по мере роста компании будут расти они, и наоборот. В мире очень много таких примеров, и это самый эффективный метод для высокоранговых менеджеров.
10. Прислушивайтесь к предложениям своих сотрудников, проводите среди них опросы
Как уже говорилось, очень часто у сотрудников накапливается недовольство по объективным либо субъективным причинам. Если не выявить это вовремя, то такие «обиды» напрямую повлияют на их работу. Для повышения качества работы, получения новых идей, а также устранения конфликтов среди персонала следует регулярно проводить опросы и получать от коллектива новые предложения и идеи, при необходимости даже принудительно. Но следует учесть один важный момент: предлагаемые идеи не должны оставаться без внимания, а самое главное – не должны критиковаться.
Резюме
Цените своих работников. У вас могут быть сотни замечательных идей, но воплотить их в одиночку вы не сможете. Вы можете потратить миллионы на постройку объектов, но координировать их работу будут именно ваши сотрудники. Вкладывайте в них, чтобы спокойно поручать им работу. И как говорят японцы: сделайте так, чтобы «точно так же, как люди не женятся, чтобы не развестись, они не устраивались к вам, чтобы уйти».
Рафик Хуналтай
